Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти

Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.

Если вы менеджер, вам следует тратить большую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.

Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.

Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.

Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализации ваших идей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.

Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управление менее значимым — это делает его более эффективным.

Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.

Помните, что нам нужны команды из миссионеров, а не команды из наемников.

Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.

Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.

Изучите свои комплексы и осознайте, что ваше поведение способно помешать расширению прав и возможностей вашей команды.

Хочу пояснить, что я не говорю здесь о заносчивом и высокомерном поведении. Высокомерие и так чаще всего является следствием неуверенности в себе. Большинство хороших менеджеров в достаточной мере скромны, постоянно стремятся узнать что-то новое и работают над улучшением своей производительности и личностным ростом. Они могут испытывать разные чувства, но не занимаются микроменеджментом и не вредят команде.

Может возникнуть вопрос: что же делать, если вы, будучи лидером, сами не имеете необходимого опыта, чтобы учить и развивать других? В этом случае вы, по крайней мере, осознаёте серьезный пробел в своих компетенциях, необходимых для вашей должности. Вам обязательно нужно найти какого-нибудь продуктового лидера, который мог бы стать вашим коучем и «подтянуть» вас. Это должен быть человек, который занимался этим в какой-либо сильной продуктовой компании. Уговорите его потренировать вас и помочь вам организовать коучинг ваших сотрудников.

Неуверенный в себе менеджер часто игнорирует мнения, которые не совпадают с его собственным. Очевидно, что это не только препятствует развитию команды, но и снижает эффективность менеджера как руководителя. Хорошие лидеры знают, что получат более высокие результаты, если будут обсуждать разные точки зрения и учитывать их. Они также понимают, что не имеют монополии на хорошие идеи, что лучшие идеи могут исходить от других членов команды.

Формирование и воспитание любой команды, где принято считаться с разными точками зрения, начинаются с процесса найма сотрудников, когда вы рассматриваете свою будущую команду как некую совокупность сильных сторон, образования и опыта работы.

Далее вы создаете среду, благоприятную для процветания альтернативных точек зрения. В некоторых случаях это предполагает предоставление возможности специалисту по продукту использовать подход к работе, отличный от вашего. В других случаях вы собираете разные мнения, чтобы принять оптимальное решение.

Заметьте, я не предлагаю добиваться консенсуса мнений внутри команды. Наоборот, как менеджер вы помогаете своей команде научиться принимать решения сообща, используя навыки, знания и опыт каждого сотрудника.

Многие, если не большинство из нас, не осознают собственный потенциал. В качестве коуча вы имеете уникальную возможность помочь людям раскрыть его.

Чтобы полностью реализовать свой потенциал, нужно трудиться, преодолевая все превратности судьбы. В качестве коуча нужно всегда искать возможности, которые подталкивают сотрудников к нестандартным решениям и выходу за пределы зоны комфорта. Используйте здравый смысл, чтобы правильно оценить возможности, подходящие для конкретного сотрудника, и его потенциальную область развития. Не следует просить человека делать то, к чему он заведомо не готов, но необходимо найти то, что создает некоторый дискомфорт. Именно в процессе преодоления дискомфорта люди справляются со своими страхами и осознают, на что способны на самом деле.

Реализация потенциала предполагает не только восполнение пробелов в компетенциях, но и осознание и развитие присущих человеку сильных сторон. Это особенно важно для более опытных специалистов по продукту, которые уже хорошо разбираются в работе.

Все ваши попытки коучинга окажутся неэффективными при отсутствии доверия.

Это не то, чего вы можете требовать. Нельзя и рассчитывать, что оно возникнет само собой. Доверие выстраивается в результате постоянной деятельной демонстрации своей искренней заинтересованности в успехе и развитии каждого члена команды.

Безусловно, важно, чтобы вы поддерживали свою команду как в частном порядке, так и публично. Еще важнее быть честным с членами команды, как выражая одобрение, так и высказывая критические замечания. Не безмолвствуйте, если кто-то проявляет себя особенно ярко. Но и не приукрашивайте то, что нуждается в улучшении. Помните, что хвалить лучше публично, а критиковать — с глазу на глаз.

Я обнаружил, что можно установить личные отношения и доверие, поделившись со своими сотрудниками некоторыми личными проблемами. Доверие также возникает, если вы проявляете искренний интерес к человеку как к личности, а не просто как к члену команды.

Разумеется, вы должны руководствоваться здравым смыслом и не лезть туда, куда вас не просят. Но я неоднократно убеждался в том, что уровень доверия растет, когда рабочие взаимоотношения становятся более человечными.

Иногда, несмотря на все усилия, вы не можете найти способ сделать успешным того или иного члена команды. Оказавшись в тупике, вы должны действовать самым решительным образом.

Для многих менеджеров следовать этому принципу труднее всего. Коучинг нацелен на развитие, так что вы неизбежно воспринимаете проблемы людей как возможность совершенствоваться. Кроме того, это мучительно — говорить с сотрудником о том, что он не работает с полной отдачей, что у него ничего не получается. Кажется, легче просто избежать этого разговора и «жить дальше».