Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Однако ориентация на премиум-сегмент не означает, что все премиум-клиенты станут вашими. Например, в премиум-сегменте напитков есть минеральная вода, чай, содовая, лимонад… Любой рынок делится на множество ниш. Как небольшая компания, вы должны выбрать одну нишу и сосредоточиться на ней.

Говоря о напитках, нельзя не упомянуть о стремительно развивающемся бренде последних лет — Yuanqi Forest. Всего за пять лет владеющая этим модным брендом компания стала оцениваться в 30 миллиардов юаней. С самого начала Yuanqi Forest определила свою нишу в категории напитков без сахара. Компания сразу же сосредоточилась на двух типах продуктов: несладком чае и газированной воде. Во-первых, запустила производство Burning Tea — несладкого чая, который помогает уменьшить ощущение жирности после еды; во-вторых, газировки с нулевым содержанием сахара, жира и калорий. Благодаря этим двум продуктам Yuanqi Forest мгновенно приобрела популярность. В чем логика успеха этой компании? С точки зрения рыночного позиционирования все дело в точном попадании в небольшую нишу.

Посмотрим на многие малые и средние предприятия, которые предпочитают ориентироваться на средний сегмент. Конечно, поскольку китайский рынок достаточно большой, фокусироваться на нем тоже можно. Но как это правильно сделать? Раздробить его еще сильнее. Нужно разделить средний сегмент по принципу Парето (80/20) и затем сосредоточиться на премиум-подсегменте внутри среднего. Проведя точную и детализированную сегментацию рынка, компания может выбрать ту нишу, которая действительно ей подходит. То есть, если вы собираетесь заниматься реализацией супа с рисовой лапшой, цена на него может составлять 99, 69, 49, 29 или даже 19 юаней — все это приемлемо. Но важно подчеркнуть, что компании с ценой 99 юаней имеют больше шансов на успех.

Как найти подходящий для себя сегмент рынка? Мы разработали очень эффективный подход: метод целевого фокусирования (см. рис. 5–1).

Рис. 5–1. Метод целевого фокусирования

Метод целевого фокусирования заключается в том, что компания тщательно сегментирует свой целевой рынок, будь то премиум, средний или нижний сегмент. Проще говоря, компания не должна пытаться ловить рыбу в открытом море или забрасывать сети повсюду. Вместо этого ей нужно разделить целевой рынок на отдельные участки и сосредоточиться на ловле рыбы в них. Такой подход позволяет не расточать напрасно усилия на бескрайних просторах рынка и обеспечивает более эффективное использование ресурсов.

Лао-цзы в «Дао дэ цзине» сказал: «Мало — значит достигать, много — значит путаться». Поэтому, управляя бизнесом, сначала нужно изменить свое мышление: если вы не платформенная компания, вам не нужно много клиентов. После точной сегментации узкие рыночные ниши становятся самыми ценными участками для компании. Если бороться за рынок на одном небольшом участке, это обязательно будет более эффективно. Чем меньше масштаб и слабее база компании, тем четче она должна определить свою целевую аудиторию и сосредоточиться на дифференцированном управлении клиентами. Таким образом, ограниченные ресурсы компании будут использоваться более эффективно, а основные конкурентные преимущества станут более очевидными, что поможет в завоевании рынка.

С помощью того же метода целевого фокусирования мы можем разделить и наших клиентов. То есть, даже если компания уже сосредоточена на определенной нише, необходимо продолжать дальнейшее деление рынка. Клиенты в целевых сегментах ценны для компании, но их ценность варьируется. Согласно принципу Парето, 20% клиентов приносят компании 80% выручки. Поэтому нам нужно дальше сегментировать этих ценных клиентов, выделяя тех, кто обладает наибольшей ценностью, и сосредоточивать основные ресурсы компании на них, продолжая проводить дифференциацию через инновации в создании ценности.

В итоге мы разобьем рынок на множество маленьких участков. С этого момента компании не нужно будет ловить рыбу в открытом море, ведь она сможет в отдельно взятом участке «прикармливать» клиентов. Сосредоточиться нужно будет именно на этой небольшой группе: максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы и предоставлять клиентам уникальную ценность. Например, если ваша компания занимается молочными продуктами, то ваш сегмент рынка может быть структурирован следующим образом: молочная промышленность — сухое молоко — детские молочные смеси — молочные смеси для младенцев 0–6 месяцев. То есть компания всегда может найти узкий сегмент для инноваций, добиться лидерства и стать номером один в своей нише.

Когда «место для ловли» четко определено, оно кажется идеальным и все считают его очень привлекательным. Но подходит ли оно вам? Есть ли у вас ресурсы, чтобы соответствовать потребностям клиентов на этом конкретном участке? Многие предприниматели не задумываются об этом. Они считают, что если место хорошее, то на нем можно заработать деньги, но забывают оценить, смогут ли они создать ценность для выбранного сегмента клиентов.

Никогда не забывайте о логике бизнеса. Логика бизнеса заключается в том, чтобы делать других успешными. Суть бизнеса — создание ценности для клиентов, а не то, сколько денег вы зарабатываете. Почему многие компании не выживают? Потому что они слишком сосредоточены на собственном успехе. Мысли вроде «много рыбы», «низкий порог входа», «мало ресурсов» — это всё о себе: как мне заработать деньги? как мне выжить? Но вы путаете причину и следствие. Сосредоточиваясь только на себе, вы погибнете. Чтобы выжить, вы должны думать о создании ценности для клиентов. Раз у вас мало ресурсов, вы слабее. А значит, вы должны сосредоточиться на небольшой группе людей и создавать ценность для них.

Ценность для клиентов! Ценность для клиентов! Ценность для клиентов! Чем больше вы думаете о клиентах, тем больше ваша ценность!

В качестве примера покажу, как Action Education определяет свою нишу. Стратегическая цель нашей компании — стать мировой бизнес-школой. Исходя из этой стратегической цели, мы сконцентрировались на малых и средних частных предпринимателях, у которых много вызовов и проблем. Они нуждаются в наставниках и эффективных практических методах. Можно сформулировать и точнее: наша целевая аудитория — предприятия с активами от 50 миллионов до 2 миллиардов юаней. Вот кто водится в нашем большом «рыболовном участке». Выделив его, мы должны раздробить этот участок еще мельче. Так мы обнаружим своих «китов»: группы компаний с активами более одного миллиарда. Итак: прежде чем охотиться на «китов», компания должна определить свой «рыболовный участок» и с помощью микросегментации обнаружить, где именно какие «рыбы» водятся. В противном случае вы будете ловить своих клиентов вслепую, и по эффективности все это будет похоже на поиски иголки в стоге сена.

А теперь скажите мне: где ваш «рыболовный участок»?

УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИЕЙ КЛИЕНТОВ: МЕТОД «ЦЕНА × ОБЪЕМ»

Более 100 лет назад итальянский экономист Парето обнаружил, что в его родной стране 20% людей владеют 80% национального богатства.