Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

5. Стрессовые провалы в прошлом. Возможно, человек однажды сильно облажался публично: провалил презентацию, над ним посмеялись, — это психологическая травма. Теперь он боится повторения, его уверенность подорвана. Или раньше им руководил грубый начальник, постоянно обесценивал, — тоже отпечаток. Такие шрамы сидят глубоко, и нынешний руководитель может о них не знать, только видеть последствия.

6. Особенности национальной или корпоративной культуры. В некоторых культурах воспитывают именно скромность, там люди склонны говорить «мы» вместо «я» и умалчивать о своих заслугах, чтобы не показаться хвастливыми.

Я думаю, что неуверенный сотрудник чаще всего не выбирает быть таким — это внутренний барьер. Просто так сложились обстоятельства в его жизни, после которых он сформировал убеждение о себе. Зачастую человек сам страдает от этого. Наша с вами роль как руководителей — стать своего рода психологами и помочь ему раскрыться.

Почему же этот тип подчиненного становится «сложным»? Ведь на первый взгляд неуверенные сотрудники могли бы показаться просто тихими и скромными — их даже меньше, чем, скажем, конфликтных персонажей. Однако именно отсутствие уверенности провоцирует скрытую конфликтность и потерю эффективности. Такой сотрудник концентрируется на личном страхе, а не на своих задачах, он постоянно думает о том, как его воспринимают другие, его ум занят тревогой, а не созиданием. Все это тормозит темпы работы и ухудшает качество процессов в целом. Иными словами, неуверенный сотрудник — потенциальный тормоз для команды и бизнеса. Он может и не устраивать грандиозных скандалов, но «подъедает» уверенность остальных, отнимает время и деньги на исправление ситуаций.

По данным HR-исследований, низкая самооценка на работе прямо коррелирует со снижением мотивации и большей текучестью кадров. Хотя подобные сотрудники редко сразу увольняются (они ищут любую возможность подтвердить свою ценность), их присутствие повышает риск ошибок и конфликтов, а значит, мешает нам как их менеджерам быть эффективными.

Еще раз отмечу, что неуверенные люди не токсичные. Они обычно старательны, лояльны, просто им не хватает уверенности, чтобы проявить свой талант. Руководитель точно должен им помогать, но это непросто, потому что уверенность силой не впихнешь.

Реальные истории из компаний

История 1. «Наш Слон»

У нас в команде был системный администратор, которого за глаза звали Слоном. Не потому, что медлительный, хотя и это тоже. А потому, что большой, мощный, надежный… и пугается, даже когда никто не нападает.

Я сам проводил собеседование со Слоном, и он мне понравился: спокойный, аккуратный, не болтун. Поддержку и рутину держал железно. Бэкапы, контроль температуры, отчеты — на него можно было положиться.

Но я всегда жду от сотрудников предложений, идей, чтобы мы двигались вперед, делали что-то новое, мы же ИТ-компания.

Как только поступал нестандартный запрос: новый сервер, миграция, сбой по API, — Слон превращался в статичную тревожную фигуру. Выглядел он при этом внушительно: борода, плечи, взгляд в пол. Но говорил тихо:

— Я пока все уточню.

— Надо бы посмотреть еще раз.

— Может, я не совсем понял задание…

Это происходило каждый раз, как только нужно было чуть выйти за пределы инструкции.

Критическая точка случилась, когда нашей команде потребовалось срочно обновить один из кластеров. Ресурсы ограничены. Я спросил у Слона:

— Потянешь?

Он посмотрел на меня. Отвел глаза. И ответил:

— Наверное… лучше нет. Кто-нибудь другой.

Вот тогда меня и накрыло.

Он ничего не нарушал. Он никому не мешал. Он не отказывался. Он просто не верил, что справится. И этим тормозил всю команду.

Я позвал его к себе и тихо, без обвинений спросил:

— Чего ты боишься?

Помолчав, он сказал:

— Я просто… с детства знаю, что если сделаешь не так, то все, беда. Лучше десять раз переспросить.

После этого мы поступили так: сначала оставили ему только понятную рутину — то, в чем невозможно ошибиться. Через месяц подключили к небольшому апгрейду, с четкими шагами и наставником.

Он справился — спокойно, без истерики и обмана. И сказал:

— Оказывается, я могу. Всего лишь нужно было начать с простого.

Сейчас он работает в паре с более опытным администратором. Самостоятельно ведет часть задач, которые раньше обходил стороной. В первый раз за два года он сам взял слово на совещании и предложил автоматизацию логов.

Думаю, я все-таки хороший руководитель. Потому что с любым сотрудником может быть сложно, но если человек боится не начальника, а самого себя, тут не кнут и пряник нужны, а безопасная среда, где он наконец-то поверит в свои силы.

Дмитрий, CEO ИТ-компании, Москва

История 2. «Преодоление»

Мой отдел занимается проектами внедрения 1С. Сотрудники отдела — аналитики, поэтому они должны хорошо знать конфигурации 1С, понимать методологию различных видов учета, уметь писать сильные тексты и выстраивать коммуникацию как с клиентами, так и с коллегами. Одна из моих сотрудниц, Вера, очень хорошо владела первыми тремя навыками, но ей никак не удавалось качественно провести встречу с клиентом или обсудить задачу с разработчиком. Она либо не могла донести свою мысль и отстоять позицию, либо сильно терялась от новых вопросов, причем собственная неспособность ответить угнетала ее, что значительно влияло на дальнейший ход переговоров. В результате мы теряли время на повторные встречи и дополнительные уточнения. К тому же и клиентам это могло казаться не слишком профессиональным поведением.

Необходимо было что-то менять, потому что по всем остальным критериям Вера доказала свои трудолюбие и ответственность. Мы с ней наметили следующий план действий: еженедельно проводить внутренние встречи по 10–15 минут, где Вера, изучив перед тем новый функционал или нововведения в учете, должна представить их мне. Во время встречи она могла использовать демонстрацию системы, что позже сыграло очень важную роль в ее обучении.

Первый месяц я не перебивал Веру, просто слушал и отмечал плюсы и минусы ее демонстраций. Она внимательно изучала их и старалась учитывать в дальнейшей работе. Кроме того, Вера пересматривала записи каждой нашей встречи и слушала себя со стороны — таким образом она улучшала не только содержание, но и подачу материала.

Со второго месяца я стал приглашать на эти встречи некоторых наших коллег. В первый раз Вера, конечно, разволновалась, допустила несколько ошибок, но в целом справилась гораздо лучше, чем в самом начале. Так прошли еще три недели, и плюсов становилось все больше, а минусов —