Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
Но есть и обратная сторона. Та же автономия без контроля (читай: без менеджмента) ведет к перегибам. Gallup отмечает парадокс: удаленные более вовлечены, но и более подавлены. Они чаще испытывают негативные эмоции: стресс, одиночество, выгорание. Каждый четвертый полностью удаленный сотрудник чувствует себя одиноко, тогда как в офисе таких лишь 16%. Потеря живого общения и размытые границы дня играют свою роль. Более того, без четкой структуры некоторые работники склонны перерабатывать: 81% удаленных проверяют почту по вечерам и в выходные. Это ведет к усталости и падению мотивации.
Дистант также бросает вызов лояльности. Gallup зафиксировал тревожный тренд: 57% полностью удаленных работников активно ищут новое место (или как минимум мониторят рынок). Однако есть и хорошая новость: если такого сотрудника удается действительно вовлечь и поддержать, цифры меняются. Среди увлеченных удаленщиков искать работу готовы уже 47%, а среди тех, кто одновременно увлечен и психологически благополучен, — только 38%. Вывод ясен: забота о вовлеченности и благополучии на удаленке — прямой способ сохранить ценные кадры.
Интересно, что разные исследования по-разному оценивают воздействие дистанта на стресс. Например, согласно опросу Owl Labs, 82% удаленных работников сообщили о снижении уровня стресса, а 80% — о повышении моральных принципов. Люди ценят отсутствие затрат на дорогу, гибкий график — это плюс к балансу. Но при недостатке самодисциплины и поддержки автономия может обернуться хаосом и тревожностью.
По сути, удаленка усиливает крайности. Самоорганизованные становятся более продуктивны, а ленивые еще меньше поддаются контролю.
Исследование отечественного проекта Finder.work показало, что 16% российских удаленщиков имеют две полноценные работы; 2% умудряются держать три; 67% из них — айтишники, остальные — копирайтеры, маркетологи, ассистенты. Любопытно, что только 32% таких «сверхзанятых» признались в выгорании. Остальные утверждают, что «живут нормально». На деле же все решает вопрос контроля: пока руководитель не внедрил систему прозрачных KPI, сотрудник вполне может работать «на два фронта».
Кстати, российская специфика заключается в том, что руководители часто «закрывают глаза» на совмещение, пока сотрудник показывает хоть какие-то цифры. Но как только прозрачность растет (новая CRM, видеосозвоны, KPI-панель), многие «удаленные призраки» сразу проявляются, и с ними нужно выстраивать работу по-другому.
Что делать руководителю
Удаленный формат не приговор эффективности. Вот перечень управленческих действий, которые помогут работать с сотрудниками на дистанте.
1. Фокусируйтесь на результатах, а не на процессе. Сразу установите четкие KPI и ожидаемые результаты. Как отмечают эксперты, если оценивать сотрудника по итогам работы, а не по часам в Zoom, то неважно, откуда он работает. Пусть он знает: его ценят за выполненный план, продажи, закрытые задачи. Это лишает удаленщика пространства для маневра — сколько бы он ни скидывал мемов в чат, измерять его эффективность будут по выполнению планов.
2. Устанавливайте прозрачные договоренности с самого начала. Еще на этапе найма проговорите правила игры. Например: «Полная занятость исключает другие работы, вы согласны уделять нам сорок часов в неделю?» — и зафиксируйте это. Если человек талантлив и хочет частично совмещать проекты, обсудите честно, как это встроить. Компании отмечают, что готовы к диалогу, когда кандидат открыто предупреждает о других занятиях. Честность в начале лучше, чем разоблачение потом.
3. Проводите регулярные индивидуальные созвоны и постоянно держите связь. Не отпускайте нового удаленщика в свободное плавание надолго. Назначьте наставника, проводите ежедневные короткие созвоны или отчеты. С дисциплиной помогут простые вопросы по плану: «Над чем работаешь сегодня? Есть ли сложности? Что сделано за вчера?» Наш «герой» из кейса «СДЭК» был вычислен во многом благодаря тому, что наставник сразу заметил отклонения. Частые коммуникации и требование быть на связи по графику отсеивают любителей исчезать. Если сотрудник постоянно отказывается от звонков, не отвечает в оговоренное время, это тревожный сигнал.
4. Организуйте расписание коммуникаций для всей команды. Чтобы не беспокоиться каждые пять минут, согласуйте окна времени, когда команда на связи. Например, ежедневная встреча в Zoom в 10:00 для планирования и в 17:00 для краткого отчета о проделанном. Это дисциплинирует тех, кому сложно самоорганизоваться, и одновременно дает свободу между созвонами. Определите также удобные каналы связи (чат, почта) и регламентируйте максимальный срок ответа (например, в течение часа в рабочее время).
5. Избегайте тотального слежения. Использование программ-шпионов, скриншотов экрана, постоянных запросов «Ты где, что делаешь?» подрывает доверие. Дайте людям пространство. Если вы изначально подозреваете худшее, высок шанс самоисполняющегося пророчества, когда сотрудник начинает работать ровно настолько плохо, насколько ему не доверяют.
При этом разумные меры будут оправданы. К примеру, договоритесь о случайных видеовстречах или демонстрации экрана: «Давай завтра созвонимся, покажешь промежуточный результат». Такой формат повышает ответственность: сотруднику, знающему, что придется продемонстрировать работу, сложнее бездействовать. В третьей истории стоило наставнику попросить включить камеру, как вся правда вскрылась. Не нужно следить 24/7, но контроль в определенных точках дисциплинирует.
6. Внедряйте инструменты учета. Обязательны CRM для продавцов, таск-трекеры для менеджеров, учет звонков для службы поддержки. Тогда фразы вроде «Я весь день обзванивал клиентов» легко будет проверить. Например, если вы видите, что по CRM у удаленного менеджера пять звонков в день, хотя в норме должно быть пятьдесят, — это повод для разговора. Объективные данные не дадут спрятаться за отговорками. Главное — донести, что это не шпионаж, а помощь самому сотруднику структурировать работу.
7. Создайте культуру доверия, но реагируйте на тревожные звоночки. Атмосфера тотального контроля токсична, важно сохранять уважение. Хороший ход — позитивная мотивация: публично отмечайте тех удаленных, кто перевыполняет планы, делитесь их фишками продуктивности. Тогда и отстающим станет совестно. Однако если чувствуете, что человек саботирует решения, сопротивляется новым требованиям и тянет команду вниз — действуйте решительно. Начните с личной беседы без обвинений: «Я заметил, что ты не соблюдаешь новые правила отчетности. В чем причина?» Выслушайте, но дайте понять, что так продолжаться не может. Иногда выясняется, что сотрудник банально выгорел или запутался — тогда ему нужна поддержка, а не выговор. Но если это осознанное нежелание работать, стоит расстаться до того, как он отравит всю команду.
8. Формулируйте ожидания и последствия прямо. Типовые фразы помогут прояснить позицию. Например: «Мне важно видеть прогресс по твоим задачам. Если к пятнице не будет отчета о выполнении — придется пересматривать формат работы». Или при хронических отговорках: «Ты часто ссылаешься на проблемы со связью. Предлагаю решить
