Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

понимал, что Арине так же нужно давать определенную свободу творчества и некоторые вольности, чтобы процесс сыгранности протекал плавно. Во-первых, я шел ей навстречу в вопросах «отпрашивания» с еженедельных планерок — раньше в отделе Арины этого вообще не было, а я регулярно собирал своих ребят на час, чтобы узнать, у кого что интересного на проектах, да и просто не забыть, как кто выглядит (ведь формат работы преимущественно удаленный). Также я решил не ставить ей планы по сертификации, поскольку Арина и без них имела очень сильное внутреннее резюме для клиента. Во-вторых, я начал помогать там, где у Арины явно были минусы: показывал отдельные тонкости функционала 1С, редактировал ее письма и тексты, отмечая точки роста. Понимаю, что это может выглядеть как нонсенс для руководителя, но в подобные моменты я воспринимаю себя тренером, который берет игрока за руку и водит его по полю, объясняя, что делать. Так я завоевывал в глазах Арины авторитет, при этом деликатно указывая на особенности коммуникации с коллективом и воздействия на него, — буквально следовал поговорке «вода камень точит».

Между тем работа на проектах не останавливалась, конфликты возникали часто, причем иногда даже с клиентами. В один такой случай мы созвонились с Ариной, и она в первый раз за три месяца совместной работы повысила на меня голос. Памятуя о том, что «сильные уважают силу», я вынужден был впервые в качестве руководителя повысить голос в ответ, после чего она сразу успокоилась. Далее я рассказал ей, как важно не допускать конфликтов с клиентами и что есть красные линии, которые переходить нельзя. Таким образом я дал Арине понять: мы ценим ее как крутого специалиста, однако мысль о расставании вполне возможна, хотя нам очень бы не хотелось этого допускать. Я рисовал ей светлое будущее, подчеркивая уровень лояльности здесь и одновременно отмечая, что в других компаниях не каждый руководитель стерпел бы подобное поведение (что, в общем, было недалеко от истины).

Все вышеперечисленное относилось только к личностному росту, но требовался еще и внешний фактор, который помог бы полностью решить проблему. Таким фактором стал грамотный подбор игроков, с которыми могла сработаться Арина. Обязательные условия: отсутствие «звездности», желание приносить пользу и способность видеть в Арининой коммуникации содержание, а не форму. При этом каждому коллеге достаточно было просто хорошо выполнять свою работу и не нарушать границы Арины, позволяя ей забивать голы и вовремя отдавая пасы. И неважно, сколько голов мы пропустим, если забьем — больше!

Когда на этом пути у Арины появились первые успехи, она стала обращать меньше внимания на промахи команды. И поняла, что возможность проявить себя дают ей именно коллеги. В каждую нашу ежемесячную встречу я указывал на важные нюансы, и в какой-то момент Арина, осознав, что ребята на многое идут при работе с ней, заметно смягчилась.

Сейчас Арина посещает планерки, на которых показывает своего бультерьера в камеру (почему-то мы не сомневались, что она выберет именно такую породу), а также делится интересными фактами из жизни или рабочей практики. Коллеги с удовольствием обращаются к ней за советом, а она более терпимо относится к темпу работы или недочетам окружающих. Очень часто в моменты чьих-то ошибок или непониманий у нее проскакивают небольшие шутки — естественной реакцией вместо негатива стал философский юмор.

Проекты и кубки не завоевать в одиночку. У меня не было серебряной пули от токсичности неожиданной «звезды», поэтому пришлось разработать действенный «комплекс мероприятий», о котором я написал выше.

P. S. А вот что будет, если в команду к Месси придет еще и Роналду, я пока не знаю…

Илья Дьячков, руководитель отдела автоматизации управления финансов и регламентированного учета, Москва

История 4. «Золотой яд»

В отделе продаж ее называли королевой льда. Ангелина знала себе цену, и эта цена была высокой. Никто не смог бы упрекнуть ее в недостаточной эффективности — показатели Ангелины стабильно держались в топе. Триста активных компаний, безупречная клиентоориентированность, умение обернуть даже сложного клиента в теплый шарм. Ее голос был мягким, уверенным, словно специально созданным для того, чтобы закрывать сделки.

Но за фасадом успеха пряталось нечто иное.

Она умела пользоваться своей значимостью. Точнее, манипулировать с ее помощью. Ангелина произносила в лицо одно, а за спиной — другое. Вбрасывала язвительные шуточки, запускала разговоры «а ты заметила, как…», дробила коллектив не словом, но интонацией. Она будто заявляла: «Я — не часть этого механизма. Я — двигатель, а вы — винтики».

Руководителю отдела продаж тогда было двадцать пять. Молодая, харизматичная, амбициозная. Казалось бы, у них с Ангелиной могло найтись много общего, кроме одного: уважения к правилам игры. Ангелина эти правила хотела менять под себя.

Кульминация наступила внезапно.

В понедельник утром одна из новых сотрудниц — скромная, толковая девушка по имени Айна — в слезах вышла из переговорной:

— Она сказала, что я здесь надолго не задержусь, потому что «в этой команде звезда уже есть»…

Это был не первый случай. Но именно в тот момент стало ясно: пора действовать.

И тогда родился план. Не увольнение. Урок.

В среду на общем собрании объявили инициативу — внутреннюю программу наставничества. Каждый сильный менеджер берет в напарники нового сотрудника и становится ответственным за его адаптацию, обучение, рост. Подведение итогов еженедельно. По итогам месяца — премия, но не за продажи, а за командный вклад.

Ангелина получила в пару Айну. Сперва она пришла в ярость. После начался холодный саботаж. Она опаздывала на встречи с Айной, игнорировала чаты, давала задания в духе «посмотри в интернете, как это делается». Но через две недели произошел первый перелом: Айна привела клиента по старой базе Ангелины.

— Ты что, правда воспользовалась моей таблицей?

— Ну… Вы же дали доступ и сказали: «Учись». Я училась.

Именно тогда Ангелина впервые по-настоящему посмотрела на Айну. Увидела не угрозу. Не отражение. А… себя. Прежнюю себя, до того как в ней поселилась гордыня.

К концу месяца они уже смеялись вместе в переговорной. Айна не стала ее подругой, но стала «зеркалом», которое Ангелина приняла. Она впервые осознала: чтобы заслужить уважение внутри команды, требуется не меньшее искусство, чем для умения продать контракт на пять миллионов.

Прошел год. В отделе продаж многое изменилось. Планы выросли, процессы стали четче, а коллектив — крепче. Молодая Айна, когда-то зажатая и застенчивая, превратилась в уверенного менеджера. Ее результаты еще не достигли