Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
5. Негативное влияние на атмосферу. Коллеги «звезды» предпочитают держаться от нее подальше. Офисный климат ухудшается: пропадает открытость, люди боятся высказываться, чтобы не попасть под удар. Исследование Harvard Business Review отмечает, что подобные «токсичные рок-звезды» в буквальном смысле способны испортить рабочий опыт большинству сотрудников. Команда перестает быть единым целым и распадается на индивидуалов, каждый — сам за себя.
Токсичная «звезда» — это дилемма: с одной стороны, достижения такого сотрудника очень важны, с другой — его поступки и поведение отрицательно сказываются на коллективе. Как метко сформулировано в знаменитом культурном кодексе Netflix: «В команде мечты нет места “блестящим негодяям” — цена их присутствия для общей работы слишком высока». Иными словами, выдающийся результат одного человека не стоит того, чтобы пожертвовать эффективностью и здоровьем всей команды.
Почему когда-то отличный специалист превращается в токсичного? Причины обычно кроются как в личных качествах самого «звездного» сотрудника, так и в ошибках менеджмента.
1. Культ результатов без учета поведения. Во многих и российских, и иностранных компаниях долгие годы царила установка «результат превыше всего». Если сотрудник приносит деньги или выдает продукт, ему прощают ужасный характер. Подобная среда сама взращивает токсичных «звезд». Руководство, закрывая глаза на их выходки, фактически поощряет дурное поведение. Со временем такой сотрудник убеждается в собственной незаменимости и начинает считать, что методы оправданы цифрами — «посмотрите на мои показатели!». Ведь компания сама давала сигнал, что главное — перевыполнение плана, а уважение и ценности вторичны. В итоге формируется порочная практика: топ-исполнителям дозволено то, за что других бы наказали.
2. Недостаток управления и обратной связи. Нередко «звездные» сотрудники становятся токсичными из-за слабого менеджмента. Руководители могут бояться конфликтовать с ценным профессионалом, избегать жесткого разговора, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Если не давать обратную связь и не обозначать границы, плохое поведение укореняется и расцветает. И чем дольше «звезде» все сходит с рук, тем сложнее потом скорректировать ее повадки.
3. Личные качества и выгорание. Высокие достижения зачастую идут рука об руку с амбициями и стрессом. Некоторые «звезды» склонны к нарциссизму (читайте про это в первой книге «Сложные подчиненные») или обладают низким уровнем эмпатии — им трудно сопереживать окружающим, они фокусируются лишь на себе. Под давлением ожиданий такие люди могут выгорать, становиться раздражительными, срываться на коллегах. Вместо того чтобы попросить помощи или признать ошибки, токсичная «звезда» нередко выбирает атаку, защищая свое эго и статус ценного кадра.
4. Неправильная мотивация и чрезмерная культура соревнований. Если корпоративная культура слишком конкурентна, если каждый сам за себя, то высокие результаты часто обеспечиваются агрессией. В условиях, где работников ранжируют и превозносят только «героев», некоторые начинают идти по головам. Без командных ценностей «звезда» легко решает, что цель оправдывает средства. Кроме того, «звездная болезнь» может развиться у талантливого сотрудника, если его постоянно перехваливают и ставят на пьедестал — теряется самокритичность, появляется чувство вседозволенности.
Подытожим причины: «звезда» ведет себя эгоистично, если организация это позволяет и если у сотрудника нет внутренней осознанности. Наша задача — скорректировать и то и другое: выстроить систему и достучаться до него. Важно понять, что токсичной «звездой» не рождаются — ею становятся. И менеджмент играет большую роль в этом превращении. Культура, где не уважают людей, но боготворят показатели, почти гарантированно вырастит блестящие результаты и токсичных исполнителей. Однако, если с первого дня давать понять, что поведение так же важно, как и личные результаты, шансы вырастить настоящую звезду без кавычек — высокопроизводительного, лояльного и командного сотрудника — существенно увеличиваются.
Больше всего проблем создает зависимость компании от «звезды». Если только один человек владеет уникальными знаниями и навыками, если на нем все держится, он легко становится незаменимым работником, который может превратиться в террориста. «Звезда» очень часто начинает использовать свое положение. Понимая, что его не на кого заменить, человек выдвигает свои требования: повышение зарплаты, гибкий график, бонусы, апельсиновый фреш по утрам и личный массажист. Руководителю приходится буквально танцевать вокруг «звезды», чтобы удержать ее, и это расстраивает остальных сотрудников, видящих явную несправедливость.
Реальные истории из компаний
История 1. «Звезда или разрушитель?»
Я работаю руководителем отдела продаж. Семь лет назад ко мне в команду пришел Дмитрий: умный, харизматичный взрослый парень, тридцать четыре года. Опыта в продажах у него не было: он долгое время работал HR-менеджером, решил сменить сферу деятельности. И не прогадал: активные продажи на холодных звонках оказались действительно его стихией! Долгое время с ним не возникало никаких проблем, он работал как проклятый, не брал отпусков, делал по сотне звонков в день, совершал рекордные сделки. Мы нарадоваться не могли.
Через пять лет начались первые звоночки — «звездная болезнь» в легкой форме. Я не считал это серьезным, давал ему определенные поблажки (прощал опоздания и т. д.), потому что он шикарно продавал. Потом добавилась определенная токсичность. Он стал говорить, что дальше рост продаж невозможен, так как модель неправильная, а сам продукт оставляет желать лучшего, поскольку не закрывает потребности клиентов. Надо отдать Дмитрию должное — озвучивал он это не в кулуарах, а в лицо и мне, и собственникам. Но, конечно, его слова не остались без внимания и нашли отклик у других менеджеров. Теперь можно было легко объяснять невысокие продажи! Если уж Дмитрий со своими рекордными результатами утверждает, что все плохо и достижения происходят не благодаря, а вопреки, то им, простым смертным, сам бог велел.
Дело принимало серьезный оборот: на еженедельных совещаниях, где присутствовали все сотрудники компании, Дмитрий всегда долго и красочно рассказывал, что никакого роста ждать не стоит. Это действовало отрицательно, некоторые новички, послушав «старожила», увольнялись. Я несколько раз пытался с ним говорить, говорили и собственники бизнеса — у Дмитрия всегда находились весомые аргументы. И что было делать? Продажи у него стабильно хорошие, на рынке труда таких менеджеров кот наплакал, но нужно что-то предпринимать.
Я решил подойти к делу с другой стороны — изучить претензии Дмитрия объективно. И в первую очередь я убедил собственников заказать аудит отдела продаж у одной известной компании. Результат впечатлил: во многом Дмитрий оказался прав. Продукт действительно не закрывал и половины потребностей клиентов. Сама же модель продаж — примитивные холодные звонки всем подряд — отклика в сердцах менеджеров, тем более новичков, не вызывала. Маркетинга вообще не было.
Мы начали
