Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

изменение.

Помимо полной остановки, может быть принято решение о более осторожном подходе к изменению. Ход проекта и внедрения будет различаться в зависимости от выбранной стратегии: пилот-тираж[17] или изменение всей системы, а также подхода: водопадный[18] или аджайл[19].

Аджайл выбирают в том случае, когда результат изменения и подход к его получению заранее не определены и уточняются по ходу разработки, а водопадный – когда видение результата и подход к его получению четки и известны заранее.

Пилотные проекты используются, если необходимо вначале проверить жизнеспособность изменения, протестировать изменение с невысокими рисками и издержками на локальном объекте или подразделении. После тестирования и корректировок изменение тиражируется на большем масштабе.

Упрощенная схема выбора подхода к внедрению

Если проработка видения и более тщательное планирование подтверждают целесообразность изменения и реализуемость выбранного подхода, проект стартует, а затем внедренцы начинают транслировать видение изменения проводникам и участникам, чтобы включить следующий набор факторов успеха:

● осознание необходимости изменения (проводниками и участниками);

● управление коммуникацией.

Как правило, на этапе запуска содержание проекта должно прорабатываться прежде, чем будут реализованы внедренческие мероприятия и широкое вовлечение участников изменения.

Два ключевых риска на стадии запуска: выбор неверного подхода к проекту или внедрению и плохое (или отсутствующее) планирование; к ним добавляется отсутствие своевременной коммуникации и, как следствие, невовлеченность в изменение проводников и участников.

Важно отметить, что даже идеальное планирование, коммуникация и вовлечение на стадии запуска не решают проблему бессмысленных или вредных для организации изменений. Риски каждой стадии изменения должны быть отработаны своевременно, именно на этой стадии, а не на последующих.

Как определить правильный момент окончания стадии запуска и перехода к внедрению?

Чек-лист для перехода от запуска к внедрению

Выбран подход к изменению – водопадный/аджайл; пилот/изменение всей организации (системы) Согласован план проекта в содержательной части, он обеспечен достаточными ресурсами, которые реально привлечь Согласован план работы со стейкхолдерами, он обеспечен достаточными ресурсами, которые реально привлечь Изменение транслировано проводникам и участникам Установлены показатели мониторинга изменения Установлена периодичность статусов по внедрению

ИТОГО (сумма баллов): ___

Шкала оценки

● 0 – точно нет (либо «не знаю»);

● 1 – скорее нет;

● 2 – скорее да;

● 3 – точно да (оценка «3» также дается по пункту, который неактуален для конкретного изменения).

Интерпретация результатов

● 16–18 баллов – высокая степень готовности к внедрению при условии, что ни по одному из факторов нет оценки «0»;

● 12–15 баллов – средняя степень готовности к внедрению;

● 11 баллов и ниже – низкая степень готовности к внедрению.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ. ВНЕДРЕНИЕ

Суть стадии внедрения в том, чтобы реализовать план проекта и план работы со стейкхолдерами. Как мы обсудили выше, разработка проекта, как правило, происходит раньше, чем внедренческие мероприятия.

Задача внедренцев – включить два оставшихся фактора успеха согласно нашему исследованию:

● правильное мотивирование участников к нужным для изменения действиям;

● обучение участников работе по-новому, выполнению их роли в изменении.

Выполняя планы, внедренцы организуют мониторинг хода изменения и проводят регулярные статусы.

Если риски предыдущих стадий (ненужность изменения, плохое планирование, неверный выбор подхода, отсутствие или несвоевременность коммуникации и вовлечения) не были устранены, включить эти факторы успеха будет сложно, а чаще невозможно.

В результате внедренческих мероприятий участники должны в полной мере понять изменение, согласиться с ним, обучиться и начать работать по-новому. Риски стадии внедрения связаны прежде всего с плохим управлением либо с потерей управляемости в проектной или внедренческой части изменения.

Готовность к завершающей, четвертой стадии изменения поможет оценить следующий чек-лист.

Чек-лист для перехода от внедрения к закреплению

План проекта реализован, выполнен План внедрения реализован, выполнен Участники проинструктированы / обучены работе по-новому Сопротивление изменению в основном преодолено Участники начали действовать по-новому, успешно используют изменение в своей работе Значения показателей мониторинга внедрения находятся в «зеленой зоне»

ИТОГО (сумма баллов): ___

Шкала оценки

● 0 – точно нет (либо «не знаю»);

● 1 – скорее нет;

● 2 – скорее да;

● 3 – точно да (оценка «3» также дается по пункту, который неактуален для конкретного изменения).

Интерпретация результатов

● 16–18 баллов – высокая степень готовности к закреплению при условии, что ни по одному из факторов нет оценки «0»;

● 12–15 баллов – средняя степень готовности к закреплению;

● 11 баллов и ниже – низкая степень готовности к закреплению.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ. ЗАКРЕПЛЕНИЕ

Главная задача этого этапа – перевод нового в привычное. Смысл большинства изменений в том, чтобы они прекратили восприниматься таковыми и стали частью обычного распорядка работы и жизни в организации.

Многие руководители считают, что сразу после окончания стадии внедрения изменение завершено. Однако такой взгляд в большинстве случаев (за исключением физически необратимых изменений) ошибочен. Каждый из нас может вспомнить личные изменения («выучу иностранный язык», «займусь спортом», «перейду на здоровое питание» и т. п.), которые начинались весьма бодро, но не прижились, не стали частью образа жизни. С организациями дело обстоит похоже, и даже более драматично, поскольку инерция их «привычек» больше, чем у отдельного человека. Ключевой риск этого этапа – отсутствие приживаемости нового, откат назад.

Эта стадия «устраивает проверку» изменения на все риски и факторы успеха предыдущих этапов. Кроме того, она требует от внедренцев дополнительных шагов по формированию и закреплению новых привычек у участников, операционализации изменения и периодической оценке его приживаемости.

Оценить приживаемость нового поможет последний, четвертый чек-лист.

Чек-лист для оценки приживаемости изменения

Изменение стало частью привычной работы в организации. Необходимые действия (по-новому) выполняются с требуемой регулярностью без дополнительных напоминаний и усилий по внедрению Работа по-старому не производится В организации периодически проходит чек-ап приживаемости нововведения Изменение достигло заявленной цели

ИТОГО (сумма баллов): ___

Шкала оценки

● 0 – точно нет (либо «не знаю»);

● 1 – скорее нет;

● 2 – скорее да;

● 3 – точно да (оценка «3» также дается по пункту, который неактуален для конкретного изменения).

Интерпретация результатов

● 11–12 баллов – высокая степень приживаемости при условии, что ни по одному из факторов нет оценки «0»;

● 8–10 баллов – средняя степень приживаемости;

● 7 баллов и ниже – низкая степень приживаемости изменения.

Давайте обобщим и систематизируем все сказанное о четырех стадиях изменения.

Стадии изменения, факторы успеха и риски

Практики внедрения, которым будет посвящена вторая часть этой книги, призваны включить факторы успеха и снизить риски на соответствующей стадии изменения.

ПРМ на разных стадиях изменения

Часть II

Глава 5

Формируем команду внедрения

«Кто» важнее, чем «что»[20].

РЭЙ ДАЛИО

Как сформировать команду внедрения? Суть и масштабы изменения на стадии инициации понятны лишь примерно. Видение и дальнейшие планы проекта и внедрения еще предстоит разработать силами этой команды. Кого и как нужно вовлечь в каждую из ролей? На эти вопросы отвечает практика, которой посвящена эта глава.

Практика. Формирование команды внедрения

Цель практики. Обеспечить изменение лидерским ресурсом

Когда применяется. На этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и далее дорабатывается командой внедрения

Кто что делает. Инициатор