Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко
5. Регулярность. Переводим изменение из стадии внедрения в привычную работу.
И здесь я снова предложу разнообразие методов.
● Собирать обратную связь участников и давать на нее оперативную реакцию внедренцев.
● Провести сессию команды внедрения по ретроспективе изменения.
● Заблокировать возможность выполнения работы по-старому (после периода обучения и тестового применения).
● Внести задачи и обязанности, связанные с работой по-новому, в цели, процессы, должностные инструкции.
● Настроить систему КПЭ, учесть в ней изменение.
● Прибегать к рейтингам/конкурсам, связанным с успешностью внедрения и полученными эффектами.
● Обеспечить вознаграждение в привязке к рейтингам/конкурсам.
● Ввести систему званий, «поясов».
● Удерживать внедрение в управленческой повестке (например, совещаний) главного спонсора и спонсорской коалиции достаточное время.
● Проводить периодические чек-апы приживаемости изменения.
Давайте вернемся к успешному примеру внедрения CRM и посмотрим на план, составленный лидером внедрения.
Чтобы начать составлять план работы со стейкхолдерами, лидеру внедрения первым делом необходимо зафиксировать их ожидаемый вклад в конкретное изменение. В нашем примере мы рассмотрим сокращенный план для ключевых стейкхолдеров: участников – продавцов, проводников изменения – региональных менеджеров и членов спонсорской коалиции – нескольких членов правления. Полный план включал в себя всех стейкхолдеров.
Ожидаемый вклад стейкхолдеров в изменение (пример)
Как я отмечал выше, цель плана работы со стейкхолдерами – последовательно провести их через изменение по всем этапам «ВНЕДРи», поэтому в плане указываются мероприятия, обеспечивающие правильную включенность стейкхолдеров на конкретном этапе.
Предложенный подход к планированию работы со стейкхолдерами позволяет отталкиваться от сутевых, а не формальных мероприятий по внедрению. Логика этих мероприятий соответствует этапам «ВНЕДРи». После создания и обсуждения плана работы с внедренческой командой лидер внедрения формирует окончательный план-график работы со стейкхолдерами.
Пример плана-графика внедренческих мероприятий (выдержка)
Наличие такого плана-графика помогает лидеру внедрения и его команде яснее определить свои задачи на каждом шаге внедрения. План-график – это инструмент коммуникации со стейкхолдерами, а также инструмент координации проектной и внедренческой работы по изменению.
Неуспешный пример я в этой главе не привожу, поскольку главная причина неудачи – отсутствие какого-либо плана работы со стейкхолдерами, когда внедренцы неявно предполагают, что участники или спонсорская коалиция должны сами продумать свой вклад в изменение. Это грубая ошибка. Задача внедренцев, и в первую очередь лидера внедрения, – думать о вовлечении стейкхолдеров. Место работы внедренцев – в головах у стейкхолдеров.
Алгоритм работы над ПРС, который я проиллюстрировал выше, состоит из пяти этапов
1. Описать вклад конкретного стейкхолдера в изменение
2. Описать действия стейкхолдеров или мероприятия, в которых они должны участвовать на каждом этапе «ВНЕДРи».
3. Преобразовать получившийся содержательный план в простую форму плана-графика.
4. Синхронизировать план-график с планом проекта (разработки материальной части изменения).
5. Рассчитать необходимые ресурсы и согласовать план-график и бюджет с главным спонсором, при необходимости вовлекая спонсорскую коалицию.
Глава 8
Транслируем видение
Вы сможете достичь более эффективных результатов, когда решения вырабатываются людьми, на которых они должны повлиять, а также понимаются и принимаются ими[24].
М. ВИЛКИНСОН. Секреты фасилитации
Практика. Трансляция видения
Цель практики. Сформировать у стейкхолдеров видение и начальную готовность участвовать в изменении
Когда применяется. На этапе запуска, после формирования команды внедрения, создания видения и плана работы со стейкхолдерами
Кто что делает. Мероприятия по трансляции проектируются и организуются лидером внедрения в кооперации с главным спонсором и руководителем проекта. Трансляторами выступают внедренцы. Адресатами трансляции являются другие стейкхолдеры – участники и проводники изменения, иногда – члены спонсорской коалиции
ПРИНЦИПЫ ТРАНСЛЯЦИИ
1. Сначала проработайте видение и план работы со стейкхолдерами и только затем транслируйте.
В сознании неопытных внедренцев практически все управление изменением сводится либо к разработке содержания проекта, либо, наоборот, к коммуникации: кого вовлечь, с кем, как и на каком этапе поговорить. Но если не проделать все практики из предыдущих глав книги, хорошо коммуницировать в отношении изменения просто не получится. Трансляцию следует проводить лишь после того, как видение и план работы согласованы со стейкхолдерами конкретного изменения.
2. В крупных изменениях используйте принцип каскада трансляций «сверху вниз».
Организационные изменения, о которых мы говорим в этой книге, как правило, внедряются «сверху вниз», и в этом процессе не следует игнорировать управленческую иерархию. Если о видении изменения первыми узна́ют сотрудники, а их непосредственные руководители останутся «за бортом», эти руководители вряд ли будут хорошо выполнять роль проводников изменения. Еще более серьезные проблемы возникнут, если последними об изменении узнают влиятельные члены спонсорской коалиции. Поэтому в большинстве случаев оправдан пошаговый, или каскадный, подход к трансляции: «сверху вниз», а не наоборот.
Спонсоров стоит вовлекать на этапе создания и согласования видения. Проводников изменения – сразу после создания плана работы со стейкхолдерами. А заручившись их пониманием и поддержкой, выходить на широкую, общую трансляцию участникам изменения. Методы трансляции в зависимости от целевой аудитории могут отличаться. Например, небольшой круг членов спонсорской коалиции целесообразно охватить личными встречами. С проводниками изменения – провести совещание, а участникам изменения написать письмо от лица главного спонсора или позвать их на расширенную встречу. Методы могут быть и другими. Главный смысл этого принципа: с иерархией не стоит бороться, ее нужно умело использовать.
3. Если трансляций несколько, обеспечьте их согласованность.
Используя принцип каскада, внедренцы настраивают трансляции на вопросы и потребности конкретной целевой аудитории, и это правильно. Однако не менее важно обеспечить единство сообщений об изменении, чтобы видение в сознании различных групп стейкхолдеров совпадало.
4. Вовлекайте в диалог. Молчание не значит согласие.
Чем сложнее изменение, выше нагрузка и потенциальные издержки для стейкхолдеров, тем больше у них возникнет вопросов и сомнений. Однако у внедренцев существует большой и очень опасный соблазн: принять отсутствие вопросов, молчание на этом этапе за согласие.
Поделюсь еще одной историей. Несколько лет назад президент крупной компании анонсировал разработку новой системы оплаты труда рабочих. Слушателями были члены расширенной управленческой команды – примерно 150 руководителей активов, начальников производств и ключевых цехов. Так вышло, что этот анонс был встроен в программу развития этих руководителей, где я выступал спикером по другой теме, не связанной с оплатой труда. После примерно получасового рассказа президент обратился к аудитории: «Коллеги, теперь задавайте ваши вопросы!» Ответом ему было напряженное молчание. Затем один человек задал вопрос, но явно лишь для того, чтобы глава компании не чувствовал себя глупо. Президент ему ответил. А затем неожиданно обратился ко мне: «Павел, вы видите, у нас люди стесняются задавать вопросы в таком составе. Но я знаю, что вопросы есть и их много. Помогите нам».
Я в тот раз сработал экспромтом, хотя такое следовало предусмотреть заранее, на этапе планирования мероприятия. Попросил участников, сидящих по командам, 10 минут пообсуждать возможные вопросы к президенту и выбрать от каждой команды два самых интересных. Вы бы видели, с какой энергией люди это делали! В процессе озвучивания было одно правило: не повторяться, если другая группа уже задала тот же вопрос. У нас получился очень живой диалог. Подход сработал потому, что «вопрос от группы» анонимен, его озвучивание не предполагает принятия на себя персональных рисков в отношениях с первым лицом.
Да, вы всё правильно поняли. Я говорю о том, что нужно сделать диалог участников в отношении видения изменения неизбежным (подтолкнуть к нему), а не просто возможным, опциональным. О том, как это реализовать, мы поговорим во второй части этой главы, посвященной алгоритму трансляции.
5. Относитесь к сопротивлению как к нормальной части процесса.
Пока стейкхолдеры не понимают необходимости изменения, видения, своей роли, преимуществ и издержек изменения для себя, сопротивление – это не проблема, а естественная реакция, с которой можно и нужно работать. Не следует защищаться
