Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко
В других обстоятельствах встраивание нового в систему целей и вознаграждения вполне возможно. Например, в сети мебельных салонов в торговых центрах работа продавцов отслеживалась видеокамерами с обработкой данных на базе искусственного интеллекта (ИИ). С помощью этого анализа была выявлена высокая положительная зависимость между тем, насколько быстро продавец подходил к посетителю, и вероятностью заключения сделки. С психологической точки зрения эта закономерность понятна: в торговом центре лучше продает тот, кому удается завладеть вниманием посетителей, проходящих мимо.
Компания провела обучение, чтобы «быстрый подход» не воспринимался клиентами как навязчивость. Однако продавцы по-прежнему не спешили подходить к клиентам, зашедшим в салон. С помощью простых настроек системы компании удалось сделать «ускорение» выгодным. Когда от скорости первого контакта начал частично зависеть бонус за продажу, продавцы стали подходить к клиентам намного быстрее.
Впрочем, к положительным подкреплениям относятся не только деньги. Поддерживающая обратная связь – признание и благодарность – зачастую работает не хуже материального вознаграждения. Если руководители добавили к набору своих управленческих привычек еще одну – хвалить сотрудников за хорошую работу по-новому, у тех, в свою очередь, начинают формироваться и закрепляться полезные привычки, о которых мы говорили в начале этой главы.
2. Через процессы и их автоматизацию
Встройка нового в существующие бизнес-процессы – один из главных инструментов операционализации изменений, особенно крупных. Так, в нашем примере с CRM весь процесс оформления и визирования договоров и закрывающих документов, как и процесс доставки, был реализован в одной информационной системе без возможности сделать что бы то ни было, как прежде, вручную. Процесс учета объемов продаж и других показателей, а также их аналитики был реализован в той же системе. В плане приживаемости лучший процесс тот, который нельзя обойти или выполнить его неправильно.
3. Через распределение ответственности и оргструктуру
Для некоторых изменений важным инструментом операционализации является появление новых должностей или подразделений, отвечающих за эксплуатацию нового, либо добавление новых задач и обязанностей в сферу ответственности уже работающих сотрудников. Сложнее бывает применять этот подход к изменениям, где одной из целей является сокращение, а не увеличение численности или нагрузки на людей. Например, производственная компания запустила новый процесс выработки, оценки и апробации рационализаторских предложений. Одной из главных его целей было снижение расходов, повышение экономической эффективности производственных операций. Однако инициатива долго не приживалась из-за того, что рабочие трудились в напряженном сменном графике и потребовать от них «еще и инновации разрабатывать и внедрять» оказалось сложно. Решение было найдено, когда руководство предприятия расставило приоритеты: сфокусировало сотрудников на инициативах, помогающих сокращать трудоемкость при той же выработке или увеличивать выработку опережающими темпами. Одновременно рабочим гарантировали отсутствие сокращений вместе с хорошими премиями за полученный экономический эффект (включение первого рычага операционализации – вознаграждений).
4. Через культуру
Последняя часть книги Джона Коттера посвящена закреплению изменений в культуре организации. А еще вы наверняка слышали утверждение, часто приписываемое Питеру Друкеру: «Культура ест стратегию на завтрак». Многие интерпретируют его неправильно: раз культура так важна, давайте заниматься только ею. Перепишем или разработаем ценности компании и начнем агитировать сотрудников. Одной из ценностей, конечно, станет «инновационность» или «постоянное развитие». И изменения сами собой будут внедряться лучше.
К сожалению, реальная культура организации так не формируется и не меняется. Она представляет собой ответ на весьма сложные вопросы вроде «Почему наши сотрудники действуют и принимают решения так, а не иначе?», «Что здесь действительно ценится, а что не поощряется?» или еще более глубокий вопрос «Кто мы и какие мы?».
Один из главных элементов культуры – ценности и установки конкретных сотрудников. И чем более влиятелен человек в организации, тем сильнее его персональные ценности влияют на культуру. Конечно, есть и обратный эффект. Например, молодой сотрудник с ценностями успеха и эффективности приходит работать в бюрократизированную организацию, а через несколько лет его уже и не узнать: он «адаптировался» и стал очень эффективным… бюрократом. Положительные примеры, разумеется, тоже встречаются – как и случаи, когда человек с другими ценностями не адаптируется, а существующая культура его отвергает, выдавливает из организации. Главное, чтобы ценности людей, отвечающих за поддержание и эксплуатацию нового, не противоречили природе этого нового. Например, суть CRM – это эффективность для клиента и организации, измеримость и «технократия». Если системой управляют и за ее развитие отвечают люди с противоположными ценностями, приживаемость нового маловероятна.
Культура определяется целями, процессами, распределением ответственности и кадровыми решениями, вместе взятыми. Если они эффективны, мы получаем культуру эффективности. Если бюрократичны – бюрократию. Если целей и процессов нет, а все управление происходит в ручном режиме – культуру ручного управления. Поэтому закрепление нового через культуру фактически требует усилий всех остальных типов, упомянутых выше.
В моей управленческой и консультативной работе, как и в трудах теоретиков управления изменениями (особенно Джона Коттера), в списке причин плохой приживаемости, помимо отсутствия операционализации, одно из первых мест принадлежит преждевременному «празднованию окончательного успеха» и прекращению внедренческих усилий.
Вот типичный плохой пример: у проекта были годовые цели и КПЭ, за выполнение которых отвечали лидер внедрения и его команда. Внедрение прошло успешно, и в конце года все заработали хорошие бонусы. Некоторые внедренцы получили повышение. А на будущий год их цели и показатели были уже другими, и проект в этот набор не вошел.
Одни члены внедренческой команды переключились на следующие «амбициозные проекты», а другие вернулись к прежней операционной деятельности. Успешно законченное (с формальной точки зрения) внедрение начало откатываться назад.
Примерно это происходит и с нашим здоровьем. Мы поддерживаем хорошую физическую форму, а затем немного расслабляемся или переключаемся на другие задачи. И через несколько месяцев с большим удивлением наблюдаем увеличение цифры на весах, не влезаем в привычные наряды или замечаем одышку, хотя прежде упражнения в этом темпе казались нам легкой прогулкой.
Приживаемость нового всегда требует больше времени, чем нам кажется и хочется. А еще в мире действует закон энтропии, применимый не только в физике, но и в социальных науках: любая организация или процесс, оставленные без внимания, начинают деградировать. Они проявляют склонность или возвращаются к плохим привычкам, а не к хорошим. К сожалению, плохие привычки очень эффективно помогают экономить энергию или получать быстрый и легкий дофамин. В этом их отличие от привычек хороших.
Еще одна причина деградации «успешно внедренного» – перемены во внешней среде. Даже в нашем успешном примере внедрения CRM через некоторое время пришлось дописывать новый функционал и вносить новые изменения, чтобы система сохраняла актуальность и приносила пользу.
Последняя из практик, которую мы обсудим в этой книге, посвящена удержанию внимания организации на изменении за рамками формального окончания проекта.
Практика. Регулярный чек-ап нововведения
Цель практики. Удержать изменение в управленческой повестке достаточное время для приживаемости нового. Вносить в процесс использования результатов изменения своевременные поправки и улучшения. Предотвратить деградацию изменения
Когда применяется. На стадии закрепления, после формального завершения внедрения в течение двух-трех лет для крупных изменений и года-двух для мелких и средних
Кто что делает. Главный спонсор вносит рассмотрение основных показателей приживаемости и здоровья нововведения в повестку регулярных встреч и совещаний (в цикл управления операционной деятельностью) и поручает ответственным исполнителям сбор данных по соответствующим показателям
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ РЕГУЛЯРНЫХ ЧЕК-АПОВ
Подготовка
1. Определяю немногочисленные главные показатели здоровья и приживаемости нововведения.
2. Выбираю оптимальную частоту их оценки.
3. Поручаю оценку ответственным исполнителям.
4. Добавляю обсуждение результатов чек-апов в уже запланированные регулярные управленческие встречи и совещания с проводниками и/или с членами спонсорской коалиции.
5. До встреч и совещаний знакомлюсь с результатами оценки.
Встречи (один из пунктов повестки)
1. Напоминаю участникам пункт повестки и цель дискуссии – проверить приживаемость и здоровье нововведения (теперь как элемента регулярной деятельности).
2. Кратко представляю результаты чек-апа или прошу это сделать ответственного исполнителя.
3. Провожу обсуждение, ориентируясь на следующие вопросы:
● что работает хорошо;
● что требует улучшений;
