О чем молчат PR-агентства: Гид по обратной стороне индустрии - Олеся Колесниченко

5. Изменения в ходе работы

Самое плачевное здесь – бесконечное количество правок, не ограниченных объемом и временны́ми рамками. Хорошо, если эти исправления будут вноситься, скажем, на этапе написания PR-стратегии. А если по ходу работы? Я имею в виду значительные изменения, когда, скажем, изначально хотим организовать премию для СМИ Центральной Азии в формате стандартного вечернего приема, а потом озвучиваем пожелание провести мероприятие в формате «Оскара», где хедлайнером станет звезда с мировым именем. Из-за того, что клиент с самого начала не обозначил ясный план, возникают хаос в бизнес-процессах, эмоциональное напряжение и лишние незапланированные расходы. А их еще нужно утвердить с заказчиком – у него-то в голове все еще бюджет стандартного вечернего приема…

6. Неадекватная оценка бюджета

Без точного понимания задачи и ее составляющих клиенты, к сожалению, очень бурно реагируют на возможный размер бюджета. Помню, как к нам обратился несостоявшийся заказчик с устным (!) брифом «Нам нужно организовать тимбилдинг». Ну, вы можете себе представить, что смета при таком техническом задании может стремиться к бесконечности?

7. Креативные расхождения

Разные взгляды PR-агентства и его заказчика на творческие решения могут возникнуть из-за недостаточной ясности в начальных ожиданиях клиента, не прописанных в брифе. Предположим, нам нужно добраться из пункта А в пункт Б внутри города. Вы предлагаете добраться туда на такси, потому что так быстрее, а клиенту хочется на оленьих упряжках в честь приближающегося Нового года. Хорошо, конечно, если на это у него есть еще и соответствующий бюджет.

8. Разочарование клиента

Хуже неясных ожиданий могут быть только неоправданные ожидания. Это сразу осложняет отношения между заказчиком и агентством и ведет, как правило, к прекращению сотрудничества, штрафным санкциям, негативным отзывам и отсутствию дальнейших рекомендаций. А последний пункт очень важен для последующей работы агентства. Впрочем, в том, что PR-компания негативно отзывается о своих бывших или несостоявшихся клиентах (да-да, и такое бывает), тоже нет ничего хорошего.

9. Проблемы с отчетностью

Мало хорошо сделать работу, важно еще и достойно о ней отчитаться. Если клиент желает получить качественный отчет, в брифе рекомендуется прописать частоту предоставления этого документа, его содержание, особенности оформления и т. д. У нас есть заказчик, с которым форма отчетности утверждена и прописана в договоре. Это очень удобно для обеих сторон – каждая понимает, чего от нее ждет партнер. Кроме того, такой порядок взаимодействия помогает клиенту оценить эффективность работы агентства по тем параметрам, которые приняты у него в компании.

10. Снижение мотивации команды

Безусловно, неясные задачи и постоянная неоправданная смена приоритетов в PR-работе могут демотивировать как сотрудников агентства, так и команду клиента, снизить их продуктивность и энтузиазм.

На самом деле для снижения количества нечетких брифов или их отсутствия есть очень простое решение: клиент и представитель агентства садятся за стол переговоров, обсуждают, что хотят друг от друга и в какой форме, а потом заполняют бриф. И фиксируют это в договоре. Чтобы не пытаться из мышек сделать ежиков.

Нечеткие KPI или их отсутствие

Когда у проекта нет четко обозначенных KPI, работа PR-агентства превращается в путешествие без карты. Куда движешься, что тебя на этом пути ждет, как ты достигнешь пункта назначения и достигнешь ли – непонятно. Без метрик, точно показывающих, сработал PR или нет, оценить успешность работы агентства и итоговый результат PR для бизнеса практически невозможно. Равно как и невозможно понять, по каким критериям заказчик будет принимать работу и отчетность по ней, как будет подписывать акты и осуществлять оплату оказанных услуг.

Однажды мы разработали PR-стратегию для казахстанского клиента. Наученные опытом, мы зафиксировали в договоре, что именно получит заказчик, в какой форме и в какие сроки. На встрече, когда мы защищали стратегию, заказчик вместо конкретных комментариев разочарованно дал абстрактную обратную связь: «Вы меня не удивили». Позвольте, но мы не в «Битве экстрасенсов», чтобы удивлять публику паранормальными способностями. Тем более что PR-стратегия с конкретными шагами и планом по достижению целей бренда и не призвана этого делать. Согласитесь, невозможно объективно оценить успешность кампании, когда вы предлагаете измерять ее охватами аудитории, количеством упоминаний компании в СМИ, ростом узнаваемости бренда и т. д., а заказчик жаждет одного – чтобы его удивили.

А если клиент в процессе работы решает что-то изменить, проект начинает движение в разные, порой диаметрально противоположные, стороны. И, опять же, непонятно, чего в итоге хочет клиент и чем это все закончится. Потому что изначально не было установленных KPI, от которых можно отталкиваться при внесении изменений. Зачастую и команда агентства, и команда заказчика в таких случаях дезориентирована. Ведь для кого-то положительный тренд – это +5 %, а для кого-то и +40 % будет мало. Поэтому даже примерный диапазон показателей, как и «вилка» бюджета, всегда лучше, чем их полное отсутствие.

Так какой выход из всего этого?

Прежде всего PR-агентствам самим необходимо существенно повышать качество взаимодействия с клиентами. Этого можно достичь, если взять на себя задачу образовательной подготовки новых и потенциальных заказчиков. Так, вышеописанные проблемы можно решить посредством обучающих семинаров, тренингов и консультаций со стороны агентства. Конечно, речь идет о том объеме информации, которым агентства могут поделиться со своими клиентами, не затрачивая исполинских временны́х и интеллектуальных ресурсов. Безусловно, если подразумевается тренинг по публичным выступлениям и взаимодействию со СМИ для 15 человек на протяжении двух дней, то его стоимость должна быть учтена в смете услуг.

Кроме того, агентства могут предложить клиентам образовательно-информационные статьи, публикации в своих социальных сетях, а также различные гайды, инструкции, профессиональные советы и чек-листы. На мой взгляд, со временем это позволит сторонам прийти к реалистичным ожиданиям друг от друга, минимизировать риск разочарования в процессе PR-работы.

Поддерживая клиентов информационным и образовательным контентом, агентства также повышают доверие с их стороны и укрепляют взаимопонимание, а также сводят к минимуму возможные недоразумения в ходе работы. И, конечно, сами задают такой тон общения, который настраивает заказчиков на долгосрочное и эффективное сотрудничество.

10.2. Внутренние проблемы и боли

Сотрудник агентства уходит вместе с клиентами

Уход клиентов с одним из сотрудников агентства чреват двумя негативными последствиями – потерей (пусть даже кратковременной) дохода и, самое неприятное, подрывом репутации. Если клиент готов уйти вслед за менеджером (как правило, аккаунт-менеджером, который был основным контактным лицом в ежедневных коммуникациях), значит, либо агентство не смогло продемонстрировать ценность работы всей команды, либо заказчик на каком-то этапе взаимодействия перестал рассматривать агентство как надежного партнера, полагая, что успех проекта зависит исключительно от одного специалиста. Агентству в кратчайшие сроки приходится искать замену ушедшему менеджеру, что тоже может создать определенную напряженность и повлечь за собой непредвиденное расходование ресурсов.

Таких случаев на рынке немало. И это лишний раз доказывает, насколько важно, чтобы у клиента выстраивались отношения не только с персональным менеджером, но и со всей командой агентства, включая руководство. Особенно актуально это для небольших агентств, в которые заказчики могут обращаться по рекомендации или благодаря репутации первого лица.

Безусловно, переход заказчика от агентства к одному из бывших сотрудников PR-компании (он может как выйти на работу в конкурирующую фирму, так и открыть свою) ставит под угрозу вопрос защиты конфиденциальной информации и интеллектуальной собственности. Причем это касается информации, принадлежащей как экс-работодателю, то есть агентству, так и его клиенту.

Нельзя сказать, что такие ситуации можно полностью искоренить или как-то предотвратить. На мой взгляд, единственный эффективный путь здесь для руководства агентства – выстраивать хорошие отношения с коллективом и расставаться с сотрудниками на позитивной ноте. И, конечно, делать все для того, чтобы клиент осознавал ценность всего агентства, а не его отдельных специалистов.

Проблемы с кадрами и текучесть персонала

Отсутствие стабильности кадровой системы – боль любого агентства, качество услуг которого напрямую зависит от уровня профессионализма и устойчивости команды. Уход специалистов из агентства может привести к нарушению оперативной коммуникации с клиентами, падению продуктивности и увеличению расходов на обучение новых людей. Клиенту, привыкшему продолжительное время