Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

• кейсы из нашей практики и опыта учеников (куда же без них?);

• задания, в которых вам предстоит принять решение о том, как урегулировать конфликт, руководствуясь нашими формулами.

А вот три правила, которые помогут вам усвоить эти знания и перенести их в жизнь.

Правило 1. Пробуйте и ошибайтесь

Давайте вспомним школу. Ученик решил задачу, но его решение ошибочное. Что происходит дальше? Двойка, за которую дома родители ругают его, и вывод на всю жизнь: ошибаться плохо и больно.

А теперь представьте, что мы лишали бы программиста премии каждый раз, когда не компилируется программа (мы вообще не лишаем своих программистов премий даже тогда, когда они роняют сервер!), или менеджера за то, что его гипотеза не подтвердилась. Да у нас просто не останется специалистов, готовых расти и развиваться.

К сожалению, многие компании до сих пор применяют практику лишения премии за допущенные управленческие и другие ошибки, что приводит к ослаблению инициативы сотрудников, нежеланию брать на себя ответственность, занижению ожиданий. И это понятно: люди стараются обезопасить себя от потери дохода. В итоге компания стагнирует и, следовательно, становится неконкурентоспособной. Вспомним нашумевшую историю Тома Ватсона, CEO[2] в IBM. Менеджер продаж IBM допустил ошибку в важнейшей сделке, которая стоила компании миллионы. Он уже был готов уволиться, однако его остановили слова Тома: «Как я могу тебя уволить, если только что инвестировал миллион долларов в твое обучение?»

Думаем, будь это стандартной практикой, об истории не трубили бы все СМИ как о проявлении гениальности Тома Ватсона. Надеемся, что скоро настанет время, когда возможность учиться на ошибках, в том числе в бизнесе, станет общепринятой нормой!

Люди учатся на ошибках, ведь ошибки – это возможность что-то понять или извлечь урок. В рамках наших курсов мы никогда не даем ответ, пока ученик не попробует ответить сам. Это позволяет ему сначала осознать последствия своего решения, а затем узнать, как можно по-другому.

В книге мы будем предлагать вам решить кейсы. Советуем их не пропускать и пробовать предложить свой ответ. Если ваш ответ будет неправильным, это не приведет к негативным последствиям, а, наоборот, повысит эффективность от прочтения книги.

В нашей школе не принято использовать слова «правильно» или «неправильно» – мы предпочитаем слова «риски» и «возможности», которые создает та или иная фраза. Важно помнить, что каждая фраза может заключать в себе риски ухудшения конфликта, отношений, а может открывать «двери возможностей»: формировать договоренности, создавать взаимовыгодные партнерские отношения. Довольно редко в одной фразе присутствуют только риски или только возможности. Как правило, каждая содержит в себе в определенной пропорции и то и другое. Поэтому мы показываем риски и возможности, которые содержатся в типичных ответах, а вы уже сами решайте, готовы ли вы принимать такие риски.

Правило 2. Запоминайте названия приемов

Это кажется скучным и нудным (и это правда!), а еще излишним (вот тут можно возразить). Мы не хотим, чтобы во время конфликта, когда нужно быстро найти ответ, вы напряженно вспоминали: «Хм, в книге рассказывали, что если у меня есть такая же эмоция, то я могу использовать прием, который работает как-то так…» Лучше, если вы просто скажете себе: «Я буду использовать “объединение”» – и сразу будете знать, как ответить.

Правило 3. Усредняйте все, о чем не сказано

Мы специально не даем большой объем информации в кейсах. Поэтому типичная ситуация описывается таким образом:

Руководитель просит сотрудника задержаться на работе. Сотрудник отвечает, что не сможет этого сделать из-за семейных планов, на что руководитель отвечает:

– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…

В кейсе неясно, каковы отношения между собеседниками, часто ли возникает такая проблема, какова корпоративная культура и иерархия в компании и т. п.

Из-за этого возникает желание сказать: «Вариантов ответа много, но не хватает контекста». Однако, как в задачнике, вся информация, нужная для решения, дана, и если вам кажется, что каких-то данных нет, то в рамках нашей системы это не должно значительно менять алгоритм ваших действий. Допустим, вам кажется, что ситуацию критично меняет тот факт, оплачиваются ли переработки. Но когда мы дойдем до этого кейса, вы убедитесь, что этот фактор тоже не влияет на выбор, по крайней мере вашей первой реакции в этом конфликте.

Поэтому вот что важно знать о кейсах:

• в них содержится достаточно информации, чтобы их решить;

• если что-то в кейсе не указано, то нужно воспринимать это максимально «нормальным» – нормальный руководитель, нормальный сотрудник, нормальная компания и т. д.

Мы специально приводим кейсы с довольно острыми конфликтами, потому что на них проще учиться, да и решать менее сложные ситуации после намного проще. Когда мы во время тренингов даем первые «острые» кейсы, то часто наблюдаем одну и ту же реакцию аудитории.

В кейсе руководитель говорит: «Да сколько можно, вы способны хоть раз сделать все вовремя и нормально?!»

Участник тренинга 1: «Не верю, что такое до сих пор происходит, у нас бы уже давно уволили этого руководителя…»

Участник тренинга 2: «Поверьте, происходит, еще и не такое бывает!»

При этом оба специалиста, скорее всего, считают, что принадлежат к одной и той же социальной группе (например, менеджеры средней логистической компании) и их мнения по большинству вопросов управления сходятся. Хотя к одним проявлениям на своем рабочем месте они привыкли, а другие им кажутся абсолютно неуместными.

Это происходит по причине, о которой пойдет речь в главе 1: границы допустимого меняются не сразу. А вот когда они изменились и устоялись, большинство действий в новых рамках (например, руководитель оскорбляет сотрудников) уже кажутся нормальными и не воспринимаются как что-то из ряда вон выходящее.

Итак, руководствуйтесь этими правилами и переходите к изучению материала.

Глава 1. Конфликт: определение и составляющие

Для тех, кто читает только заголовки и пару первых строк: в этой книге речь пойдет о конфликте как процессе изменения социальных ролей и нарушения личных границ.

Если вы готовы углубиться в содержание, прочитайте эту главу целиком, чтобы мы с вами говорили на одном языке. Однако если вы находите теорию и определения скучными, переходите сразу к главе 2, в которой мы учим анализировать конфликт, а затем к главе 3, где начинается самое интересное: приведены приемы решения конфликтов.

Существует множество определений термина «конфликт»: «…воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей»[3]; процесс, где «одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то