Убеждай как разведчик. Методы спецслужб для установления контакта и влияния на людей - Джереми Гуревиц
лучшие решения рождаются в результате взаимодействия руководителей и сотрудников на местах.
Команды могут избежать «перекидывания проблемы через стену», если осознают миссию организации и ее этические принципы.
Вспомните инцидент в Фаллудже, о котором я рассказывал выше. Тогда наше руководство поддержало сотрудников «на местах» и поступило правильно, сказав клиенту «нет». Благодаря четкой коммуникации и пониманию наших ценностей мы избежали рискованного пути, который в итоге выбрали подрядчики Blackwater и поплатились за это жизнью.
Тот случай – вернее, то, как мы избежали трагедии, – отличный пример этической позиции руководства. Мой CEO четко обозначил приоритеты компании, и, хотя она стремилась к прибыли, деньги стояли на втором месте после безопасности. От всех сотрудников ожидали следования этим принципам, и эта установка укрепляла наш дух и вызывала гордость за работу. Нам даже рекомендовали делиться этой историей, чтобы отличиться на фоне конкурентов, и я не раз замечал, что этот пример этичного подхода находил отклик у аудитории.
Обсуждая с клиентами вопросы охраны, я говорил, что наши агенты обычно не носят оружия. Это удивляло некоторых представителей корпоративных служб безопасности, но я объяснял: если речь не идет о нескольких особо опасных странах (например, Афганистане и Ираке), любой запрос на вооруженную охрану должен согласовываться с нашим этическим комитетом. Он оценивает уровень угрозы и часто отказывает.
Моя задача состояла в том, чтобы донести до клиента, что наши агенты – опытные ветераны спецподразделений, обычно вооруженные только нелетальными средствами, например телескопическими дубинками, и они отлично умеют нейтрализовать угрозу без огнестрельного оружия. Мы делали акцент на тщательном планировании маршрутов, чтобы избежать опасных ситуаций, и отрабатывали пути эвакуации на случай инцидентов. Перефразируя цитату из трактата Сунь-Цзы «Искусство войны» [32], можно сказать, что лучший телохранитель – тот, кому не пришлось вступать в бой.
Я твердо продвигал наши стратегии. Это было несложно – я и вправду гордился этическими принципами и опытом организации, в которой работал. Как правило, клиенты принимали рекомендации, и мне не приходилось каждый раз звонить начальству, чтобы получить поддержку.
Шпионская этика
Казалось бы, что общего между этикой и шпионажем? Шпионы занимаются тем, что воруют секреты и склоняют агентов к предательству своей страны. Но если проанализировать, становится совершенно ясно, что лучшие оперативники ЦРУ стремятся к моральному поведению в аморальном мире.
Большинство людей, приходящих в эту профессию, – патриоты, желающие служить стране, а не подражатели Джеймса Бонда. Авантюристов и искателей острых ощущений отсеивают еще на этапе отбора. Те же, кого в итоге берут, как правило, порядочные люди. В процессе обучения Агентство дает им инструкции, правила и принципы, помогающие принимать решения.
Никто не разбирается в этике шпионажа лучше, чем Боб Гренье. Он чрезвычайно умен и эрудирован, однако, помимо ума, у него есть уникальный опыт в вопросах этики. Вдобавок к службе оперативником, при президенте Джордже Буше-младшем, во время второй войны в Ираке, он был основным докладчиком по теме разведопераций в Ираке. А завершил карьеру в ЦРУ на должности руководителя Контртеррористического центра, где ему приходилось принимать решения, касающиеся жизни и смерти.
Еще в начале профессионального пути Боб возглавил «Ферму» и ввел в программу подготовку по этике.
До этого, в 1990-х годах, этические качества считали чем-то врожденным – либо они есть у человека, либо нет. Нормы поведения часто зависели от ситуации и никогда не были приоритетом. Но череда провалов и смена руководства изменили подход.
В мае 1995 года президент Билл Клинтон назначил бывшего министра обороны Джона Дейча главой ЦРУ. Тот привел с собой из ВМС Нору Слаткин, бывшего помощника министра, которая заняла должность исполнительного директора (и находилась на ней до 1998 года). Слаткин верила в армейский принцип: «Всему можно научить». Когда же она спросила про этику и услышала стандартное «либо у тебя есть эти качества, либо нет», Слаткин решила это исправить.
Именно тогда Боб возглавил «Ферму».
«Прежде всего, нам нужно было расставить приоритеты», – вспоминает он. Список получился такой:
• конституция и закон – прежде всего;
• миссия – на втором месте;
• защита агентов – на третьем;
• верность ЦРУ – на четвертом.
«Мы прививали идею защиты источников, хотя операция – это всегда риск —
объясняет Боб. – Если ставить безопасность агента выше всего, это навредит миссии, а миссия важнее. Поэтому ответственность за агента оказалась на третьей позиции, а долг перед Агентством – на четвертой. Я хотел, чтобы все четко понимали: жизнь источника важнее репутации ЦРУ».
Боб утверждает: «Главная опасность – не когда человек сознательно нарушает правила, а когда он ошибочно считает, что поступает правильно. …Оперативник может решить: “Я защищаю честь организации”. Но наша задача – выполнять работу. Если президент санкционировал операцию, она законна, и, даже если риск провала высок, нельзя тормозить ее лишь из-за страха повредить репутации Агентства».
Новая программа делала упор на реальные примеры, чтобы показать, как эти принципы работают на практике. Они помогали усваивать сложные этические дилеммы. Так новое поколение оперативников училось действовать в мире, где моральные границы часто размыты.
Боб рассказывает: «Во время одной операции несколько наших агентов были раскрыты, схвачены, а некоторых казнили. Конечно, они шли на огромный риск, но делали это во имя национальной безопасности США. Однако, анализируя произошедшее, мы поняли: в некоторых случаях эти жертвы не оправдывали результат.
Один из коллег потратил значительное время на выполнение задания, но его вклад в итоге оказался скромным. Этот случай заставил нас пересмотреть подход: всегда ли потенциальная ценность информации оправдывает затраченные усилия? Теперь мы учим новых сотрудников тщательно оценивать подобные ситуации, показывая на примерах последствия неверных решений».
Как отмечает опытный специалист: «Наша работа всегда балансирует на грани. Даже имея широкие полномочия, мы должны четко понимать рамки допустимого». Речь идет о строгих внутренних принципах – например, привлекая новых источники, мы учитываем, что информация должна быть действительно уникальной и недоступной другими способами. Каждое решение надо взвешивать, ведь от него зависят судьбы людей.
С развитием технологий подходы к сбору информации значительно изменились. Раньше требовалось глубокое изучение организаций, чтобы выявить ключевых сотрудников и их обстоятельства: у кого есть нерешенные проблемы, кто сталкивается с карьерными препятствиями. Сегодня многие данные можно получить аналитическими методами, что сокращает необходимость в рискованных операциях. Однако человеческий фактор по-прежнему остается важным элементом в сложной работе по сбору информации.
Боб считает, что его подход применим и в бизнесе. Он подчеркивает:
по-настоящему этичная организация стремится к тому, чтобы все ее члены
