Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Конечно, у компании уже имелся устойчивый кадровый фундамент, но большинство сотрудников были задействованы в других проектах. Ключевая позиция — это руководитель проекта, или project manager, начинали с нее. Как было сказано выше, нам удалось договориться с Сергеем Педосом и он возглавил команду проекта. Кстати, он имел опыт строительства космодрома «Плесецк» в городе Мирный. Сергей получил образование инженера в Военной космической академии имени Можайского. После работал в крупных проектах на различных должностях. Это очень грамотный специалист, отлично разбирающийся во всех нюансах технической части любого устройства, оборудования, системы, проекта.
Еще на этапе конкурса у нас была сформирована структура управления проектом, поэтому нам было проще. Нужно было заполнить пустые клетки в штатном расписании. Начался подбор специалистов согласно сформированным требованиям к кандидатам. Часть работы была поручена отделу кадров, а некоторых людей, тех, кого мы знали лично, вербовали из других компаний. Большое количество хороших инженеров пришло из компании «Трест “СЗМА”», где мы начинали свой путь в отрасли. Многих из нас связывали добрые воспоминания о совместной работе и профессиональные качества, и второе служило приоритетом в формировании коллектива. К тому же, когда люди хорошо знакомы, меньше времени тратится на «боевое слаживание» — в компании было достаточно много офицеров запаса, поэтому армейская терминология широко использовалась и была частью культуры. Стройка подразумевает преимущественно мужской коллектив, а следовательно, нужны дисциплина и контроль. Девушки, конечно, тоже были в компании, куда же без них, но в основном они работали в офисе.
Разумеется, существовала необходимость в большом количестве рабочих специальностей: монтажников, электриков, альпинистов, охранников, кладовщиков. Ежедневно согласно плану требовалось около двухсот человек, выходящих в ночную смену. После их работы каждый раз проводился клининг, так как утром открывался торговый центр. Рабочие в основном приходили бригадами, со стороны, но костяк компании был сформирован за долгие годы до этого проекта. Также стоит отметить, что постепенно мы начали распределять части работ подрядчикам. Каких-то сложных тендерных процедур мы не устраивали, так как были очень жесткие временные рамки. Был определен прайс с расценками, согласно которому производили расчеты за выполненную работу. Те, кого устраивала цена, заключали контракт и работали. В офисе располагались отделы снабжения и закупок, договорной отдел, экономисты, бухгалтерия, кадры и др.
Основные силы проектной команды, конечно, находились непосредственно на строительной площадке. Это и инженерно-технические руководители (мастера, прорабы), и программисты, проектировщики, пусконаладчики. Их было примерно 30–40 человек, и все составляли костяк компании. Команда была профессиональной, с многолетним опытом в проектировании, строительстве и запуске объектов автоматизации. Для примера, компания Siemens, оборудование которой использовалось в ТЦ «Великан-Парк», оценивала наших инженеров как лучших в России. Это подтверждалось сертификатами, отзывами и благодарностями за инновационные решения и подходы.
В целом при подборе кадров мы использовали дифференцированный подход. Акцент делали на активных, увлеченных людях, готовых к восприятию новых идей из любых источников. Такие люди умеют заряжать энергией окружающих для достижения общих целей. Важными являлись умение принимать непростые и самостоятельные решения, способность профессионально делать свою работу и выполнять обещания.
Глава 11. Атмосфера в компании
До конкурса
Мы стремились к наивысшим результатам в сочетании с активной обратной связью на каждом уровне. Со временем это стало неким элементом культуры компании. Основа такой культуры — искренность и открытость. Фактически каждый сотрудник обладал необходимой информацией, имел люфт для самостоятельных решений и мог обратиться к коллегам по любому вопросу. Это соответствовало концепции развития проекта и компании.
Победа в конкурсе такой компании, как SveHom, не была случайной. Наша компания, ее коллектив пришли к этому за несколько лет упорного труда и совершенствования. Успех компании на рынке напрямую зависит от уровня профессиональных и личностных компетенций персонала, его лояльности к клиенту. Профессионалы выбирают профессионалов, и я глубоко убежден, что именно это и произошло. В 2015 году за плечами нашей компании уже был не один десяток успешно реализованных проектов. Но самое важное то, что у нас был свой культурный код. К тому моменту он не был оцифрован или изложен на бумаге, но он был. Он есть в любой компании, пусть и невидим. Коллектив в принятии решений действует согласно корпоративному культурному коду.
Когда мы начали сотрудничать с SveHom, еще на этапе конкурсного отбора стало очевидно, что во многом наши подходы совпадают. Отклик, который мы получали от клиента, легко накладывался на наше видение реализации проекта. Буквально к третьей встрече мы уже общались так, как будто работаем в одной компании, и это при том, что беседовали через переводчика. Возник эффект синергии, и появилась внутренняя уверенность, что мы будем реализовывать этот проект вместе. Конечно, я, как руководитель компании, транслировал свои ощущения и настрой коллективу и на каждом этапе вовлекал нужных проекту специалистов.
Тем не менее скепсис у некоторых все же присутствовал, а как же без этого? Контракта еще нет, а уже отвлечена значительная часть персонала. Проект большой и требует глубокой проработки. Вовлечены практически все отделы, а результат не гарантирован. К сожалению, издержки на расчет и техническую проработку проектов не компенсируются заказчиками. Чтобы получить заказ, строительно-монтажные организации тратят огромные ресурсы на коммерческие расчеты, запросы поставщикам, переговоры, и зачастую оказывается, что их приглашали просто для статистики, а победитель заранее определен. Тут же была иная ситуация, работали не связи и знакомства, а опыт и профессионализм. То, что проект не подготовлен кем-то заранее, и вызывало сомнения у консервативных коллег. Именно это мнение и приходилось ломать в дискуссиях и разговорах, убеждая в необходимости нашего участия в тендере. Я ежедневно объяснял людям, что они переросли себя профессионально и готовы к реализации более масштабных проектов. Даже если мы не выиграем этот тендер, то опыт участия в процедурах уже расширит наши горизонты и прибавит опыта всей команде. Однозначно проект выводил компанию из зоны комфорта, и мне иногда часами приходилось вселять людям веру в себя и компанию, преодолевая их сопротивление и страхи. Это тоже неотъемлемая часть работы руководителя.
Были ли сомнения у меня? Конечно, были. Но я понимал, что если откажусь,
