Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Вот такой беспредельный бизнес на гарантиях. Сейчас, надеюсь, такого уже нет, во всяком случае, мы больше не встречали. Владимир передал нам письмо с извинениями от Сбербанка и формулировкой, что банк такие гарантии не выдавал и такой сотрудник в отделении не работает. По секрету Владимир рассказал, что сотрудник переведен в другое отделение на вышестоящую должность, поэтому в ответе чистая правда. Он снова предложил нам свои услуги по организации службы безопасности. Мы обещали подумать и сказали, что свяжемся, хотя он четко дал понять, что его предложение не предусматривает отказа.
Гарантия действительно оказалась «сказочной». Мы очень переживали, какова будет реакция SveHom, готовились к самому худшему. На встрече с Мэттью рассказали произошедшую историю, принесли извинения. Его реакция, на удивление, была спокойной, он сказал: «Бывает всякое, но я уверен, что вы что-нибудь придумаете». Мы решили больше не искать вариантов с гарантией, а реализовывать проект без аванса.
Глава 9. Начало работ. Бюрократия
К работам мы приступили на основании гарантийного письма. Первое, что было необходимо, — это подготовить площадку для размещения строительного городка на предоставленном земельном участке, в нескольких сотнях метров от «Великана». Обычно мобилизация на объект не вызывала у нас никаких вопросов, но тут мы впервые столкнулись с необходимостью разработки и согласования проекта. Конечно, это было не сложно, но влияло на стоимость и сроки. Участок был неровный, поэтому пришлось нанимать бульдозер для его выравнивания и грейдер для отсыпки щебнем. Установили забор и завезли около 40 вагонов-бытовок, несколько контейнеров под склад, оборудовали КПП с охранником и вертушкой, организовали систему контроля доступа по электронным картам и установили видеонаблюдение по периметру городка. Большую часть строительных бытовок и контейнеров брали в аренду из расчета реализации проекта за восемь месяцев. Ввиду того что договор был еще в стадии подписания, мобилизацию проводили за свой счет. Однако удалось внести корректировку в структуру твердой цены, выделив понесенные на это затраты из предстоящих работ. Перераспределение позволяло быстрее получить деньги за мобилизацию.
Параллельно с организацией рабочего процесса шло знакомство с командой SveHom, а также формирование нашего коллектива. Структуру заказчика составляли руководитель проекта и несколько инженеров, у каждого из которых была своя роль. Кто-то отвечал за допуск на объект, инструктаж, проход в помещения арендаторов, а кто-то — за техническую часть проекта, графики и контроль. Также была нанята отдельная компания, осуществляющая технический контроль со стороны заказчика.
С первых же дней начала работ до нас были доведены регламенты и инструкции, согласно которым нам предстояло работать. Их было столько, что можно было «чокнуться», не хватало только инструкции по пользованию инструкциями. При этом яркой особенностью было то, что каждый сотрудник, находящийся на своем месте, имел широкий спектр возможностей и полномочий в рамках своей задачи. Фактически он мог принимать решения, направленные на достижение результата, самостоятельно, даже если они не были прописаны в документе.
Такой подход позволял оперативно и гибко подходить к решению возникающих задач. Каких-либо согласований с вышестоящим руководством не требовалось, так как сотрудники понимали общую цель и рамки своей роли.
Мне, как руководителю компании, было интересно, каким образом в SveHom достигли такой самостоятельности в принятии решений, умения брать ответственность за свои решения и, самое интересное, отсутствия страха ошибиться. Именно страх перед ошибкой и страх ответственности во многом блокируют принятие решений в российских компаниях и госструктурах. Затягивание сроков принятия решений, согласования и совещания с начальством зачастую приводят к более существенным потерям из-за промедления или нерасторопности на местах. К тому же если посчитать потраченное время и заработные платы «совещателей», то выйдет довольно приличная сумма. Я не раз видел в российских компаниях очереди в кабинет к директору как единственному центру принятия решений, причем по поводу даже самых мелких вопросов, вроде отпроситься пораньше с работы, чтобы успеть на роды соседской кошки. Причем, пока дождешься своей очереди, рабочий день закончится.
Самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация, — чиновничий дух. Проблемы, которые вытекают из господства чиновников, в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, обладают парализующей силой. Чиновничий дух отражается и на характере разговоров. Меняется менталитет: «Бог с нами, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанское», «вперед и с песней» сменяются осторожным «подождем», «мы еще не готовы» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется». Но самое ужасное — страх сделать ошибку. Он берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за определенные им рамки. Жизнь за пределами собственной зоны комфорта для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы, а все остальное его не касается. В своей основе это и есть определение чиновника.
Чиновничья болезнь заражает и способных к креативу подрядчиков. Я знаю блестящих предпринимателей, которые за несколько лет превратились во всех отношениях в кислых чиновников. Чиновники, руководящие компанией, могут предложить лишь один рецепт от разного рода страхов — закручивание бюрократических гаек. Все постепенно формализуется, усложняется и контролируется. Многообразие мышления меняет унификация — единый подход к каждому отдельному вопросу. Эффект от нее — люди перестают думать, перестают проявлять креативность и делают то, что им говорят. Надеюсь, сотрудники компании «ЭТУ», читающие данную книгу, такого у нас не замечали, а если да, то сразу прошу прощения.
«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками — корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ивара Карлссона взяты из культурной библии SveHom — «Завещания торговца мебелью».
Глава 10. Формирование команды
Успех в любом деле зависит от команды, точнее, от правильности ее формирования. Если вы возьметесь строить космодром, а по уровню автоматики наш проект можно было сопоставить с небольшим космодромом, то вряд ли вы его построите, наняв музыкантов или художников. Хотя в России шансы на успех есть и с таким составом.
