Путеводитель по венчуру. Начинающим частным инвесторам - Василий Коновалов
Когда стартап выходит на определенную траекторию развития после запуска продаж, а накопленные на предыдущем раунде финансирования ресурсы истощаются за счет burn rate, снова встает вопрос о продолжении финансирования проекта с целью масштабировать его уже шире – в границах определенного города, региона, страны. Любое масштабирование требует колоссальных ресурсов на увеличение объемов производства продукта, его доработку, внедрение более усовершенствованных версий и дополнительного функционала.
Когда наступает такой момент, фаундер снова обращается к инфраструктуре венчурного рынка – за привлечением финансирования на раунде А, который является очень важной вехой в развитии компании.
На раунде А компания может не только продемонстрировать демоверсию продукта и результаты опросов целевой аудитории, но и показать уже готовый базовый вариант продукта и первые результаты выхода на рынок. Безусловно, на раунде А стартап превращается в уже реально работающий бизнес. Фаундеры из романтиков-мечтателей перерождаются в настоящих бизнесменов, для которых вызов масштабирования становится ключевым для выживания на свободном рынке в условиях жесточайшей конкуренции – как с более зрелыми компаниями, так и с другими стартапами той же области интересов.
Раунд А привлекает внимание не только бизнес-ангелов и краудфандинговых платформ. На этой стадии подключаются уже крупнейшие игроки рынка – специализированные венчурные фонды со значительными возможностями для инвестирования. Успешно дебютировавший на рынке стартап теперь может быть легко переоценен сразу в 5 и даже 10 раз относительно низких оценок на seed-раунде. Капитализация компании может вырасти с 3–5 млн долларов сразу до нескольких десятков миллионов в зависимости от текущих результатов проекта, но главное – его перспектив. Счет привлечения средств на раунде также начинает идти не на сотни тысяч, а на миллионы и даже десятки миллионов долларов.
Масштабирование бизнеса с нуля – самая сложная задача для любого стартапа. Для ее успешного решения необходимы значительные финансовые ресурсы и достаточный запас прочности, чтобы привлеченных на раунде А средств в зависимости от burn rate стартапу могло хватить хотя бы на полтора–два года агрессивной экспансии.
Если говорить о самых перспективных стартапах на развитом венчурном рынке с большим количеством специализированных многомиллиардных венчурных фондов, то структура раунда также кардинально меняется. Теперь команда стартапа уже не бегает кругами по различным питч-сессиям и митингам с участием потенциальных индивидуальных инвесторов и небольших специализированных фондов ранних стадий. Стартап уже доказал, что способен предложить рынку продукт, за который его целевая аудитория готова платить, и продемонстрировал высокую степень востребованности этого продукта рынком. Теперь наступило время выстраивать отношения с профессиональным инвестиционным сообществом в лице крупных специализированных фондов. Фаундер начинает гораздо больше времени уделять направлению IR (investor relations)[54], нанимает соответствующих менеджеров, ассистентов. Компания все чаще появляется в различных СМИ. Ее продукт вызывает широкий интерес.
Начиная со стадии А, структура раундов венчурного финансирования меняется. Чаще всего в раунде лидирует один крупный инвестор, который предоставляет проекту самый значительный чек и плотнее остальных взаимодействует с командой стартапа для проведения аудита, юридической и финансовой проверки бизнеса. Теперь ставки достаточно высоки, а инвесторы достаточно профессиональны, чтобы не верить основателям бизнеса на слово. Состояние компании тщательно проверяется в рамках процедуры due diligence, комплексной проверки бизнеса. Естественно, проведение раунда занимает гораздо больше времени и отнимает у основателей больше сил. Цена глупой ошибки уже очень высока. Речь идет о переходе стартапа из низшей лиги в высшую. Если компания способна успешно справиться со столь масштабной задачей, она перестает считаться стартапом и переходит в категорию быстрорастущих частных компаний.
Case study
Между 2007 и 2010 годами молодой FinTech-проект, зародившийся как простое решение для отсроченной оплаты, стал трансформатором целого сегмента электронной коммерции. Но прежде, чем инновация превратилась в один из символов нового подхода к потребительским платежам, команде пришлось пройти через множество вызовов, внутренних и внешних.
Продукт компании в этот период был четко нацелен на устранение системных неудобств, присущих старой модели онлайн-торговли. С одной стороны, его клиентами были интернет-магазины и поставщики, с другой – конечные потребители, а между ними пролегала пропасть недоверия, до этого непреодолимая.
Для продавцов продукт решал сразу несколько фундаментальных проблем. Во-первых, он обеспечивал мгновенную ликвидность: компания выплачивала магазину полную стоимость онлайн-заказа сразу после покупки, взяв на себя риск неплатежа со стороны покупателя. Это означало, что ритейлер больше не зависел от платежной дисциплины клиентов и мог прогнозировать денежные потоки. Во-вторых, интеграция платформы не требовала существенных технических затрат: API был простым, поддержка – отзывчивой, а отчетность – понятной. В-третьих, платформа предлагала маркетинговую ценность: магазины видели увеличение коэффициента конверсии и среднего чека, поскольку покупатели теперь реже бросали корзину из-за необходимости вносить предоплату.
Для покупателей основным преимуществом стало ощущение контроля и безопасности. Они могли получить товар, примерить, осмотреть, а потом решить – оплачивать его или вернуть. Это было особенно важно при продажах одежды, обуви, косметики. Платформа устраняла необходимость немедленно расходовать собственные средства или использовать кредитную карту. Более того, покупатель не сталкивался с комиссией – услуга была полностью бесплатной. Это превратило продукт в удобную и честную альтернативу потребительскому кредитованию.
Косвенными пользователями продукта стали логистические компании и банки, поскольку упрощение потока транзакций и возвратов снижало операционные издержки по всей цепочке.
На фоне этих преимуществ показатели компании росли впечатляюще. В 2007 году выручка составляла порядка 2 млн долларов. Уже в 2008-м она превысила 6 млн, в том числе благодаря расширению продуктовой линейки, запуску первых международных интеграций и агрессивному маркетингу. Несмотря на глобальный финансовый кризис, 2009-й стал годом ускорения роста сразу до 19 млн долларов, а к концу 2010-го выручка достигла 54 млн долларов в годовом исчислении.
Такому росту способствовали как органические факторы, так и системная работа команды. В 2008 году стартап заключил несколько важных партнерств с крупными маркетплейсами. В 2009-м – начал тестирование модели рассрочки. В 2010-м – вышел на рынок Германии, где быстро адаптировался к строгим регуляторным требованиям.
После раунда A на счете компании оставалось порядка 1,8 млн долларов чистых свободных средств после учета обязательств. Уже к концу 2008 года они были израсходованы. Чистый убыток за 2007 год составил около 700 тысяч долларов, за 2008-й – порядка 2,1 млн, за 2009-й – свыше
