Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт

3. В вашем рабочем графике не запланированы регулярные встречи с менеджером для «сверки часов»? Спросите его, готов ли он начать встречаться с вами на более регулярной основе, чтобы наверстать упущенное. Даже ежемесячный или ежеквартальный совместный обед или встреча за чашкой кофе помогут вам намного точнее оценить свое положение в компании.

Глава 5. Миф о власти

Миф: усердный труд всегда вознаграждается.

Правда: усердный труд и добавление ценности — не одно и то же; компании нужно от вас и то и другое.

Увидьте проблему или неиспользованную возможность, предложите решение — и тогда компания вас заметит. Это суть того, что я называю игрой в пробеле. Но сотрудники, к сожалению, часто сфокусированы совсем не на этой игре: они куда чаще жаждут большей ясности касательно их должностных обязанностей.

Давайте сразу проясним один важный момент: должностная инструкция — это мусор. Скорее всего, ее на ночь глядя наскоро накропал кто-то из кадровиков, чтобы успеть с утра опубликовать соответствующую вакансию. Но даже если ее составил новомодный консультант (при условии, что вы работаете в большой компании), вряд ли стоит рассчитывать на то, что ваша должностная инструкция будет не расплывчато-обобщающей, а максимально конкретной, не скучной до зевоты, а вдохновляющей. Этот документ предназначен не для того, чтобы служить вам дорожной картой. Куда правильнее думать о нем как о чем-то вроде отбойников на шоссе для удержания вас на нужном курсе. Ваша реальная работа заключается в решении проблем, которые входят в сферу ответственности, очерченную в должностной инструкции.

Идеально соблюдая должностную инструкцию, вы рискуете не выполнить свою реальную работу. Чтобы отличить работу «на бумаге» от реальной работы, необходимо задействовать эмоциональный интеллект.

Одно из наиболее распространенных лживых убеждений относительно работы и карьеры звучит так: если работать старательно и усердно и в соответствии с должностной инструкцией, вас непременно ждет вознаграждение. Ах, как было бы здорово, будь это уравнение таким простым! Однако одни лишь трудолюбие и старательность не гарантируют повышения зарплаты: к ним должна прилагаться способность сотрудника добавлять ценность для своей компании. А людям, к сожалению, очень легко убаюкать себя мыслью, будто они добавляют ценность, хотя на самом деле они просто выполняют свои обязанности в рамках должностной инструкции. Не стоит обманываться, это совсем не одно и то же. Известный автор Сет Годин был абсолютно прав, сказав: «Не добавлять ценность — это то же самое, что забирать ее».

Идея, что если сфокусироваться на усердии и старательности, то остальное придет само собой, откровенно лжива. Трудолюбие — хорошее начало, но его одного недостаточно. Трудолюбивый сотрудник ценен только тогда, когда он дополняет усердие работой над тем, что важно для его компании. Я видела множество настоящих трудяг, которые либо никогда не получали повышения по службе, либо делали карьеру ужасно медленно. Менеджеры любят трудолюбивых людей, и в моей команде бывали сотрудники, на которых, как я знала, всегда можно положиться. Но идея быть надежным исполнителем и близко не так хороша, как идея быть трудолюбивым и способным создавать импульс.

Надежные исполнители необходимы, но не им повышают зарплаты и не их продвигают по службе.

В мире, одержимом планированием преемственности, таких сотрудников называют надежными исполнителями. Разрабатывая стратегии управления талантами, компании делают против их фамилий специальные пометки, дабы не забыть дать им стандартное повышение и предоставить возможность и дальше усердно и много трудиться. Но это не те люди, которых включают в планы ускоренного продвижения по службе, наставничества или тренингов для быстрого подъема по карьерной лестнице.

Всех сотрудников, чья карьера взлетает, подобно ракете, всех тех, кого отмечают как лучших из лучших, объединяет одна общая черта: они в сфере своего влияния видят и исправляют именно то, что возвращает бизнес на нужный курс.

У меня были (и есть) члены команды, которых я отношу к категории суперзвезд. Эти люди научились оказывать влияние, а не просто работать много и усердно. Благодаря этому — тому, что я верила в их способность обеспечить желаемый результат, — они быстрее других «созревали» для повышения по службе. Суперзвезды обладают способностью прорываться через повседневные препятствия на своем пути. Метафорически выражаясь, они подходят к своей работе как к сортировке пострадавших в зоне бедствия: сначала помощь предоставляется тем, чья жизнь в наибольшей опасности, затем менее пострадавшим, затем еще менее и так далее. При необходимости они призывают на помощь других экспертов, и они всегда сфокусированы на исправлении того, что сломалось.

Были у меня и невероятно трудолюбивые сотрудники, которых я относила к категории «хороший член команды». Такие люди выполняют свою работу по мере поступления, не обращая никакого внимания на приоритеты. Они могут работать больше часов, но их влияние на результат не слишком велико. Если мне позволят выбрать между трудягой, который к любой работе относится одинаково внимательно, и достаточно трудолюбивым работником, который знает, как дать наилучший результат и правильно определить приоритеты, я всегда выберу второго.

Достаточно трудолюбивый работник, способный дать наилучший из возможных результатов, всегда обходит трудягу, не умеющего правильно определить приоритеты.

Повышают тех, кто решает проблемы. Чтобы вас считали таким человеком, вы должны уметь проникнуть в суть того, что не работает. А для этого требуется поднять голову, оторваться от повседневной рутины и увидеть, где имеется пробел. Фразой «Но я же сделал свою работу!» описывается только статус-кво. Это минимум того, что от вас требуется. Такой подход обеспечит вам рабочее место, но не место за столом руководства.

Людей, которые оказывают реальное влияние на результаты работы компании, охотно привлекают к другим проектам; их обсуждают в частных беседах как кандидатуры для занятия новых должностей; о них заботятся за закрытыми дверями. И это именно те люди, за которыми вам стоит внимательно наблюдать. Они видят и решают проблемы, которые сдерживают развитие компании, и не считают свою должностную инструкцию полноценным руководством к действию. Короче говоря, они отлично понимают мою концепцию игры в пробеле.

В этой главе мы обсудим эту концепцию в деталях, и вы узнаете, как продвигать свою карьеру, работая умнее, а не больше и усерднее.

Где имеется пробел?

В каждой компании ведется вечная дуэль двух разных видений. Первое — это представление компании о самой себе, то, что рассказывают работающие в ней люди о том, какой она стремится быть.