Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
Отдельно стоит тема зависти и морального отключения. Исследование, проведенное Карлом Акино, профессором Школы бизнеса Саудера при Университете Британской Колумбии, и его коллегами, показало, что завистливые сотрудники с большей вероятностью будут подрывать авторитет окружающих, если чувствуют себя оторванными от остальных. Они как будто рационализируют свой вред убеждениями, что «фирма плохая и они все это заслужили».
В общем, статистика неутешительна: значительная доля сотрудников в любой стране в той или иной мере склонна саботировать, если для этого сложились условия. Низкая вовлеченность, разочарование, обида на работе распространены повсеместно. Задача руководства — не допустить превращения этих настроений в активный саботаж.
Что делать руководителю
Предположим, вы выявили в своем отделе саботажника (или целую группу). Что делать? Ругать, карать, увещевать? Непростой вопрос. Действовать нужно быстро, но продуманно.
1. Признайте проблему. Первый шаг — признать, что проблема есть, и заняться ее решением. Иногда у руководителя возникает соблазн закрыть глаза — авось само наладится. Это ошибка. Если признаки саботажа налицо, действуйте без промедления. Иначе рискуете тем, что саботаж укоренится и распространится. Такая проблема сама не рассасывается, поэтому соберитесь с духом и переходите к следующему шагу.
2. Разберитесь: намеренно он хочет навредить или это произошло по глупости. Если подчиненный просто спорит, но из лучших побуждений — это не саботаж, а, возможно, конструктивная критика (саботажник обычно неконструктивен).
Соберите факты: беспричинно не выполненные задачи, слухи или высказывания, которые поступали от него, неправильное поведение (например, демонстративное неподчинение или явная грубость). Постарайтесь понять, почему он так поступает. Обижен? Хочет власти? Это поможет выбрать подход. Важно не обвинять без доказательств, иначе сами окажетесь крайним. Нужно фиксировать примеры вреда, как делал в своей истории Дмитрий: сроки сорваны по вине саботажника, по его указанию испорчена продукция, что подтверждают свидетели, и так далее. Сохраняйте все: письма, отчеты об инцидентах.
3. Задействуйте HR и вышестоящее руководство по мере необходимости. Саботаж — случай, когда руководителю не надо оставаться один на один с проблемой. Сообщите о ней своему начальству или HR конфиденциально и заручитесь их поддержкой. Возможно, у HR есть какая-то информация, например жалобы на этого человека от остальных сотрудников. Во многих компаниях приняты каналы анонимного обращения — узнайте, вдруг на него были сигналы. Цель — создать альянс против саботажа. HR может начать официальное расследование, а высшее руководство, зная ситуацию, поддержит ваши решения. Как в кейсе Дмитрия: собрав доказательства, он обратился к директору, и это был ключевой шаг. Привлечение высшего руководства показывает саботажнику, что начальство едино и что его интриги не раскололи ядро менеджмента. Очень важно: ни в коем случае не позволяйте саботажнику обращаться с жалобами к боссу напрямую, минуя вас. Опередите его, донесите свою версию событий первым, иначе он может попытаться выставить все в другом свете. Когда топ-менеджеры знают правду, у саботажника меньше шансов на них повлиять.
4. Проведите откровенный разговор с саботажником. Начните с диалога, а не с наказания. Важно говорить прямо и без лишних эмоций. Пригласите сотрудника на беседу наедине — не стоит устраивать публичные разборки. Спокойно скажите, что вы заметили его поведение, и объясните, чем оно вас тревожит. Приведите конкретные факты, например: «Ты три раза сорвал срок по проекту, хотя раньше всегда сдавал вовремя» или «Я слышал, что ты негативно высказываешься о новых задачах при коллегах». Затем дайте ему слово. Спросите: «Что случилось? Что тебя беспокоит?» Попытайтесь выяснить причины его недовольства. Возможно, человек изложит наболевшее: плохие условия, конфликт с кем-то, непонимание целей. Ваша задача — отнестись к этому внимательно, не скатываясь в споры и обвинения. Саботажник вдруг почувствует себя услышанным — и нужда в скрытой войне отпадет.
Пример фразы для такого разговора: «Иван, я вижу, что в последнее время ты резко критикуешь многие решения и как будто потерял интерес к работе. Давай поговорим откровенно, я хочу понять причину. Твоя роль важна, и мне небезразлично, что ты чувствуешь. Расскажи, что тебя не устраивает?»
Главное, держитесь без агрессии и показывайте готовность слушать. Избегайте обвинений в духе: «Ты саботируешь, прекрати немедленно!» Лучше объясните последствия: «Твое поведение влияет на команду негативно, могут страдать результаты, это тревожно». И задавайте вопросы: «Чем ты недоволен? Как можем улучшить ситуацию?» Иногда, выслушав сотрудника, вы узнаете много нового о проблемах в команде. А иногда человек, излив душу, сам поймет, что перегнул палку. Случается, что одной откровенной беседы хватает, чтобы погасить зарождающийся саботаж.
5. Проанализируйте причины саботажа и устраните проблемы. Если разговор выявил конкретные причины, попытайтесь ликвидировать их насколько возможно. Допустим, оказалось, что сотрудник саботировал из-за непонимания целей или недостатка информации о проекте. Решение: показать ему полную картину, объяснить значение его работы, развеять слухи. Если причина — личный конфликт, например обида на другого менеджера, выступите модератором: пригласите обоих на встречу, проясните ситуацию, сгладьте углы или разведите сотрудников по разным задачам. Если проблема в условиях — подумайте, что можно улучшить: найти помощника в команду, перераспределить нагрузку или пересмотреть график работы. Конечно, вряд ли получится выполнить все пожелания, однако важно показать готовность к изменениям. Саботажник должен увидеть: руководитель не враг, он старается сделать лучше. Это сразу снижает накал.
Не помешает также проверить общую атмосферу — поговорите с другими членами команды. Может оказаться, что саботажник поднял реальную проблему, которая беспокоит и остальных. Тогда необходимо решение на уровне системы, а не одного звена. Например, люди саботируют новый регламент потому, что он действительно неудобен. Значит, нужно доработать его совместно с командой, а не наказывать недовольных.
6. Изолируйте саботажника от критически важных процессов. Пока вы разбираетесь, минимизируйте ущерб. По возможности ограничьте доступ этого человека к важнейшим задачам и информации. Например, дайте ему менее значимые задания, уберите из проектов, где он может очень навредить. Перераспределите роли так, чтобы свести его влияние на команду к минимуму. Это как локализовать пожар — не дать ему распространиться. Если саботажник — неформальный лидер группы, разбивайте компанию: реорганизуйте команды, чтобы разобщить его с «подельниками». Усильте контроль над его работой, вводя частые отчеты и проверки. Пусть сотрудник знает, что за ним наблюдают. Однако не афишируйте причину, оформите как общие меры («новые процедуры качества»), чтобы не дать ему пищу для обвинений.
7. Примите меры для нейтрализации саботажа. Прояснив ситуацию, действуйте решительно. Здесь возможны варианты в зависимости от результата предыдущих шагов.
• Если причина найдена и устранена,
