Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

зеленый свет такой культуре. Подчиненные видят, что грубость и неуважение нормализованы, и либо перенимают модель поведения, что рождает целый рассадник мелких саботажников, либо впадают в выученную беспомощность и пассивно сопротивляются всему новому. «Почему я должен стараться для этой компании, если начальник позволяет себе унижать нас?» — думает сотрудник и решает, что будет работать спустя рукава. Сюда же относится ситуация, когда руководитель наказывает инициативу, не признает ошибок или постоянно меняет правила игры. В ответ люди начинают втайне играть по своим правилам. Если начальство не умеет обращаться с подчиненными по-человечески и справедливо, никакие стратегические инициативы не спасут — они утонут в волнах саботажа на нижних уровнях.

Итак, саботаж — это сигнал. Сигнал о проблемах: либо у самого сотрудника в душе, либо в организации, либо в управлении. Чаще всего встречается совокупность факторов. Конечно, проблемы не оправдывают деструктивное поведение. Однако грамотный руководитель всегда задастся вопросом: «Почему мой сотрудник ведет себя таким образом?» — и попробует ликвидировать саботаж, после того как поймет его причину.

Как бы то ни было, терпеть саботажника очень опасно. Исследования Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте описывают явление «контрвласти», когда подчиненный преследует начальника психологически, подрывая его авторитет. Это вызывает тяжелый стресс у лидера, а культура становится токсичной.

Однако действовать сгоряча тоже нельзя — можно сделать хуже. Нужно разобраться и устранить саботаж конструктивно.

Признаки саботажа: на что обратить внимание

Как понять, что в отделе завелся саботажник, особенно если он умело маскируется под обычного сотрудника? Существуют характерные признаки, по которым можно заподозрить сознательное вредительство.

1. Систематическое нарушение сроков без видимых причин. Если подчиненный раз за разом срывает дедлайны по задачам, хотя ресурсами обеспечен и ничто явно не мешает, это тревожный сигнал. Один раз забыть — человеческий фактор, но регулярность — намек на умысел. Вспоминаем управленческую поговорку: «Один раз случайность, второй — совпадение, третий — закономерность».

2. Резкое снижение продуктивности и качества работы. Когда прежде добросовестный сотрудник внезапно начинает работать спустя рукава, количество ошибок растет, результаты падают, стоит выяснить, не саботаж ли это. Возможно, у него пропала мотивация, и он решил больше не стараться, мол, раз не ценят, буду делать плохо. Особенно подозрительно, если при этом человек кажется озлобленным или циничным.

3. Намеренное несоблюдение процессов и инструкций. Саботажник может демонстративно игнорировать установленные правила, нарушать регламенты, чем дезорганизует команду. Например, упорно не заполняет обязательные отчеты или не пользуется корпоративной CRM, зная, что без этих данных страдают коллеги. Или не приходит на обязательные совещания, «забывает» о планерках, не включает камеру на совещаниях в Zoom. Позиция «игнорирую порядок» часто носит именно протестный характер.

4. Распространение негатива и слухов в коллективе. Один из самых явных признаков — сотрудник начал активно жаловаться коллегам, причем не конструктивно, а именно сея негатив. Он может сплетничать про руководство («шеф опять ерунду придумал»), пророчить провалы («нас ждет катастрофа»), смеяться над корпоративными инициативами (предложение руководителя создать книжный клуб). Сюда также относится вовлечение коллег в кулуарные разговоры против кого-то: например, саботажник пытается настроить часть команды против определенного менеджера. Интриги, сплетни, подрыв доверия — фирменный почерк саботажника.

5. Постоянные отговорки вместо решений. Все мы иногда находим причины, почему что-то не получилось. Но у саботажника любые разговоры — сплошные оправдания: «Не смог, потому что…», «Это невозможно, потому что…» — и ни намека на поиск выхода. Он как будто не планирует решать проблему, а лишь обосновывает, почему она нерешаема. Если вы сталкиваетесь с тем, что подчиненный мастерски генерирует отговорки, но не предлагает путей вперед, вероятно, он и не собирается двигаться вперед.

Реальные истории из компаний

История 1. «Саботажница идей»

В нашей сфере работают в основном очень молодые люди, и менеджерам часто приходится тратить много времени и сил на их обучение.

Однажды в мою команду пришла девушка, назовем ее Маша. На стажировке она не показывала особенно ярких качеств — все было впереди. Спустя примерно две недели работы Маша заявила, что не хочет делать что-то дополнительно: «За это мне не платят — я же фотограф». Каждое нововведение она осуждала и называла лишним, считая, что оно будет бесполезно. Одновременно с этим начались задержки по задачам, постоянные переносы экзаменов и тестов по дополнительному обучению. Особенно Маша любила написать в общий чат что-нибудь в духе: «Я сделала уборку на рабочем месте, провела ревизию всей продукции и почистила объектив, можно мне за это премию?», «Почему в нашей компании нет премий?» или «Это единственная компания, в которой куча дурацких правил». Не хватало только фразы: «Ну, я пришла на точку, когда будет зарплата?»

Маша постоянно жаловалась и критиковала любые новые идеи. С ней приходилось много работать и объяснять каждую задумку лично. Но даже тогда недовольство, сопротивление и нежелание делать не исчезали: «Все равно не сработает, зачем пробовать?»

Однажды я сказал ей: «Ты сначала попробуй — просто для себя. Если не получится, значит, ты права, и мы отменим это нововведение. А если получится, то ты пишешь в общий чат, что это классная и полезная идея». Договорились. Сработало на ура, и так я убил сразу двух зайцев: Маша перестала ворчать насчет изменений, а я получил честную обратную связь и сумел найти слабые моменты. Задержки по задачам мы решили, убрав из Машиного ежедневника часть дел, которые точно ей не пригодятся, и оставив две конкретные задачи, которые нужно выполнять в срок.

Конечно, не все получается идеально и где-то приходится уступать. Я обсудил с Машей и высказывания в чате, диалог был примерно такой:

— Маша, зачем ты пишешь всю эту ерунду в общий чат? Ты думаешь, ребятам будет комфортнее работать, если они узнают, что в других компаниях нет таких «дурацких» правил? Или если они воспримут нововведения как какую-то шутку?

— Да я просто говорю, что мне не нравится, ребятам это тоже не нравится!

— Ну, если заранее сказать, что мед невкусный, ты его попробуешь?

— Нет.

— Так вот и ребята не станут пробовать что-то новое. Все эти идеи и задачи нужны, чтобы улучшить вашу работу, сделать ее комфортной. Давай так: если ты видишь какие-то минусы, то пишешь лично мне.

— Хорошо, но там будет то же самое, что и в чате.

— Пожалуйста.

Беседа длилась намного дольше, но в итоге после нее мы сумели улучшить показатели, увеличить средний чек, а также снизить уровень командного стресса.

Результаты Маши были ниже, чем у топового сотрудника, однако в