Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Олег Витальевич Гриднев, территориальный руководитель, компания Smile, Самара

История 2. «Старожил с обидой»

Мне тридцать пять лет, я начальник цеха в производственной компании. Когда меня назначили на эту должность, я знал, что легко не будет. Но тогда даже представить не мог, с чем столкнусь.

Бригадиром в этом цехе работал Виктор. Ему около пятидесяти, он старожил, человек с опытом. Когда-то Виктор сам претендовал на место начальника цеха, но выбрали меня. С того момента он затаил обиду. Сначала я думал: просто недовольство, пройдет со временем. Однако оказалось, что это саботаж.

Виктор стал нарочно задерживать выполнение моих приказов. Я даю задачу, сроки горят, а он тянет резину. В итоге вся бригада опаздывает, производство срывает план. Директор вызывает меня: «Почему не готово?» Я мямлю, потому что вроде все расписал, все объяснил. А Виктор рядом, невинный, глаза в пол: «Да что вы, не успели, работы много, наверное, Дмитрий неправильно рассчитал ресурсы». То есть я виноват, а он вроде как ни при чем.

Этим дело не ограничилось. Он начал распускать слухи среди рабочих: «Наш-то начальник вообще ничего не понимает, его с прошлого места выгнали». Я чувствовал, как мой авторитет тает. Сотрудники стали меньше слушаться, появлялись мелкие нарушения, даже происшествия.

Кульминацией стала испорченная партия продукции. Рабочие потом шепотом признались: Виктор велел им подержать детали в печи подольше «для прочности», хотя по технологии это было категорически запрещено. В итоге продукцию забраковали. Теперь уже ситуация напрямую угрожала бизнесу.

Тогда я понял: дальше терпеть нельзя. Я собрал все факты и пошел к директору. Рассказал как есть. Руководство вызвало Виктора. Он, конечно, все отрицал. Но тут нашлись свидетели, подтвердившие его указания по печи. Вскрылось также, что он написал коллеге сообщение: «Шефу прилетело от директора» — и откровенно радовался. Это был явный злой умысел.

В результате Виктора уволили за саботаж. Только тогда в цехе воцарился порядок. Дисциплина восстановилась, но несколько недель я лично контролировал каждый шаг бригады, чтобы закрепить ситуацию.

И вот что я помню особенно ясно: в тот день, когда Виктор ушел, я впервые за полгода спал спокойно.

Дмитрий, Кузбасс

Еще одну историю я прочитал в статье Елены Анисимовой, эксперта по учету финансов и налогов в бизнесе. Она описала кейс в компании, где главный бухгалтер саботировала наведение порядка в учете. Собственник решил провести аудит и восстановить бухучет, а бухгалтер, опасаясь, что обнаружатся ее ошибки, начала вставлять палки в колеса: сначала «заболела» в разгар проверок, затем просто отказывалась сотрудничать. В самый ответственный период она вообще ушла в отпуск. В итоге за два месяца работа продвинулась лишь на 40%. Главбуха решили уволить. Последствия вскрылись серьезные: восстановление учета заняло семь месяцев и стоило компании около миллиона рублей прямых затрат, не считая упущенной выгоды. Выяснилось, что из-за саботажа главного бухгалтера (скрывала документы, искажала отчетность) собственник недополучал прибыль, а бизнес медленно полз вниз. Лишь убрав эту сотрудницу и еще одного руководителя, который препятствовал изменениям, компания смогла исправить ситуацию и пойти в рост.

Описанный случай — яркий пример того, насколько дорого обходится терпимый саботаж: помимо денег и времени, он может похоронить доверие владельца и всю команду. Именно поэтому так важно вовремя распознать саботажника и распрощаться с ним.

Международные исследования и опыт

Саботаж на рабочем месте — явление интернациональное. Однако степень вовлеченности сотрудников и распространенность деструктивных настроений в странах могут различаться. Посмотрим на некоторые данные и опросы, чтобы оценить масштаб проблемы в России и США.

Глобальные исследования Gallup показывают, что во всем мире ситуация с вовлеченностью сотрудников оставляет желать лучшего. В 2024 году лишь 21% работников были активно вовлечены в свою работу, а 62% фактически находились в состоянии «тихого увольнения», то есть делали минимум необходимого, без инициативы. Остальные 17% можно отнести к «активно невовлеченным» — откровенно демотивированным или настроенным негативно. Эта категория и включает потенциальных саботажников.

В США показатели вовлеченности традиционно несколько выше среднемировых, но тоже далеки от идеала. По данным Gallup, в начале 2022 года примерно 32% американских сотрудников были вовлечены в работу, тогда как 17% находились в состоянии активной деструктивной неудовлетворенности. Таким образом, каждый шестой-седьмой работник в США — «активно несчастный», а значит, потенциальный источник саботажа. В 2022 году в США число «открыто неудовлетворенных» вообще выросло до максимума за почти десять лет, что связывают с последствиями пандемии и выгорания. Тем не менее в США корпоративная культура чаще нетерпима к явному саботажу — там подобный сотрудник скорее уволится сам или будет уволен, нежели продолжит подтачивать компанию годами. Возможно, поэтому доля откровенного саботажа (в смысле активного противодействия) сравнительно невелика — около 15–17%. Но даже этого достаточно, чтобы бить тревогу. Американские эксперты подсчитали, что низкая вовлеченность работников обходится экономикам в триллионы долларов потерь продуктивности.

В России прямая статистика по саботажу менее доступна, но имеющиеся данные вызывают тревогу. В ходе опроса, проведенного российским рекрутинговым порталом в 2022 году, почти половина сотрудников призналась, что так или иначе саботировала работу компании. Речь идет уже не о единицах — подобное поведение в том или ином виде (опоздания, игнорирование задач, скрытое противодействие) присуще очень многим. Конечно, уровень саботажа варьируется: кто-то один-два раза поленился, а кто-то целенаправленно вредил компании. Но сам факт, что почти 50% работников открыто говорят об эпизодах саботажа, показывает: такая проблема в нашей стране весьма распространена.

Интересно, что, по данным того же Gallup, уровень вовлеченности сотрудников в странах постсоветского пространства, включая Россию, составляет приблизительно 26% — это даже чуть выше мирового среднего показателя. Значит, «активно вовлечен» каждый четвертый работник, остальные же либо пассивны, либо негативны. Почему тогда столько людей признаются в саботаже? Возможно, сказывается исторически сформированная привычка «скрыто противодействовать»: еще со времен, когда откровенный протест на работе был невозможен, люди привыкли выражать несогласие пассивно. Кроме того, российские сотрудники могут трактовать любые случаи понижения продуктивности как саботаж, тогда как на Западе это назовут просто отсутствием вовлеченности.

Тем не менее причины саботажа универсальны. Что в США, что в России люди бунтуют против несправедливости, неуважения, плохих условий. Например, известны случаи саботажа и в американских компаниях: тот же кейс с инженером Tesla в 2018 году — типичный пример мести обиженного работника. Или случай в Coca-Cola в 2006 году, когда сотрудница пыталась продать секреты компании конкурентам, — явный саботаж корпоративной лояльности. Тогда Pepsi поступила этично и не пошла на сделку, а, наоборот, информировала Coca-Cola, предотвратив ущерб.

С точки зрения организации саботаж —