Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

годами выстраивали свою репутацию в коллективе. Возможно, они были незаменимыми экспертами, к их мнению прислушивалось прежнее руководство, они наслаждались статусом наставника для младших, а появление нового шефа грозит лишить их всего. Старший подчиненный подсознательно опасается: этот начальник не будет ценить мой опыт, отодвинет меня на обочину, а то и вовсе заменит более молодым сотрудником. Страх потерять влияние и значимость может проявляться в виде сопротивления любым инициативам босса, ведь они воспринимаются как посягательство на установившийся порядок, где у возрастного сотрудника есть своя ниша. Особенно остро переживают те, кто когда-то сам претендовал на руководящую должность. Им трудно смириться, что начальником поставили другого, да еще и «мальчишку». Наша основная задача в этом случае — превратить возрастного подчиненного из источника проблем в источник мудрости для команды.

Ключевой фактор, влияющий на реакцию подчиненных, — это компетентность и поведение самого руководителя. Исследования Вашингтонского университета 2023 года подтверждают: если подчиненные считают начинающего лидера высокопрофессиональным и заслуженно занявшим пост, то «фактор несправедливости» минимален и возраст не играет роли. Но стоит боссу допустить серьезную ошибку или показать неуверенность, недоброжелатели сразу представят его молодой возраст как недостаток: «Ну конечно, куда ему, он же щенок зеленый, а туда же — руководить…» Парадоксально, но ученые отметили и противоположное явление: когда босс младше и к тому же некомпетентен, подчиненные иногда пытаются рационализировать ситуацию и убеждать себя, что все справедливо. Подробнее об этом расскажу в разделе про международный опыт.

Таким образом, психология старших подчиненных в случае с молодым руководителем балансирует между обидой, страхом и надеждой. Есть страх утратить место и влияние, страх перемен, есть обида на нарушенную, с их точки зрения, справедливость. Но притом нередко присутствует и надежда на новое дыхание: кто-то рад модернизации, видит в молодом лидере шанс для отдела. Многое зависит от личности конкретного сотрудника и от действий самого руководителя. Грамотно выстроив линию поведения, начальник сумеет разрядить страхи и показать старшим коллегам, что его возраст — не проблема, а может, даже и преимущество для команды.

Реальные истории из компаний

История 1. «Балласт пенсионеров»

Эта история случилась в отделе разработки одного из приборостроительных НИИ. Я тогда работал в соседнем подразделении, мы часто пересекались на общих совещаниях, поэтому происходящее у разработчиков я видел своими глазами.

Когда их новым начальником назначили тридцатилетнего парня, это было как гроза в ясный день. Подчиненные в отделе почти все из «старой гвардии»: седые инженеры, кандидаты наук, которые с советских времен держали институт на плаву. У них за плечами было по двадцать — тридцать лет опыта, а сверху им прислали «мальчишку».

Помню, как на первом совещании он с энтузиазмом заявил:

— Коллеги, мы должны ускорить разработку, выходить на новые рубежи, у меня уже есть план!

В ответ — гробовая тишина. Только кто-то кашлянул в углу.

Потом в курилке я слышал, как один из них сказал:

— Ну что, ребята, у нас теперь «юное дарование». Будем слушаться, но лишнего пальцем не пошевелим.

Другой добавил:

— Пускай поумничает, а мы посмотрим, как он справится.

И действительно, они стали работать ровно по инструкции. Ни шага в сторону, ни идейки сверху. Чертежи сдавали позже, чем нужно, а на совещаниях молчали, будто воды в рот набрали. Атмосфера в отделе стояла такая вязкая, что, когда я заходил туда, казалось: воздуха не хватает.

Молодой начальник метался. Сначала пытался «закручивать гайки»:

— Давайте без опозданий! Все строго по графику!

Это вызвало только большее упрямство. После он, наоборот, попробовал отпускать поводья, заглядывать в глаза:

— Ну ладно, как скажете, делайте по-своему…

Но и это не сработало.

Кульминацией стало его предложение реорганизовать отдел — фактически заменить старых специалистов на молодых. Он говорил, что «старики тянут на дно». Однако в верхнем руководстве инициативу восприняли резко отрицательно: они ценили опыт и навыки ветеранов. Молодого начальника жестко одернули. Сотрудники отдела — носители знаний, можно сказать, на них держался весь наш институт. Увольнять их было неприемлемо.

Через год начальник ушел сам — устал бороться с болотом. Только потом разработчики говорили, что он мог бы повернуть все иначе, если бы сразу признал их заслуги и вовлек в работу по-новому. Многие ведь были готовы помогать, но он с первых дней обозначил их как «тормоз». Ну а они этот ярлык и оправдали.

Для меня это стало уроком на всю жизнь: твои старшие коллеги могут быть либо опорой, либо самым тяжелым камнем. Все зависит от того, как ты к ним отнесешься в первый день.

Георгий, Новосибирск

История 2. «За рулем авторитета»

В тот год, когда ей исполнилось двадцать восемь, она уже стояла у руля компании. Молодой директор с ясным взглядом и цепкой логикой, она верила в силу систем, команд и договоренностей. Но не все верили в нее. Особенно Аркадий.

Аркадию было сорок шесть. Старший, опытный, видевший, по его словам, «таких директоров десятками». На работу в компанию его взяли водителем — развозить документы, быть в движении, но при этом оставаться частью большой корпоративной машины. Машины, которую он не особо-то уважал. Как не уважал и тех, кто был моложе.

Аркадий никогда не повышал голос. Но он мастерски опаздывал. Мог не взять трубку. Приехать не туда. Сдать документы позже срока. Словно внутренне бастовал против ее права указывать ему.

— Я работаю как умею, — говорил Аркадий, слегка усмехаясь, когда она вызывала его на разговор.

— Вы саботируете процессы. Это не стиль. Это подрыв.

— Просто вы молоды. Думаете, если директор, то теперь все понимаете?

Таких бесед было много. Они не приносили результата, но в какой-то момент она поняла: продолжать давить бесполезно. Аркадий не уважал ее не как специалиста. Он не признавал ее как фигуру власти. Он боролся не с задачами, а с ее молодостью, с правом быть выше в иерархии.

Тогда она изменила стратегию.

Вместо привычного вызова на ковер она предложила ему кофе. Не в кабинете, а в уличной кофейне у офиса. Не как директор, а как человек. Они говорили не о просроченных документах, а о его жизни. О его прежних работах. О дочери-студентке. О том, как сложно быть водителем, когда тебя никто не благодарит, а только требуют.

— Аркадий, вы видите во мне начальника, который не заслужил. А я вижу в вас сотрудника, который сам отказывается быть ценным. Мы оба ошибаемся.