Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

• мощнейший саботаж на собраниях;

• невозможность собрать прогнозы;

• невозможность нормально распределить планы;

• невозможность проводить обучение.

Я принял, как мне кажется, самое правильное решение на тот момент: дал старой части команды то, что они хотели. Не вызывал их на совещания, не требовал прогнозов и не ставил ежедневные планы (были лишь месячный план и дедлайн, о котором они знали). Пытаться переломить возрастных сотрудников — значит ввязываться в борьбу на каждом шагу, тратить кучу времени и сил с высокой вероятностью поражения.

Я договорился с ними: они получают желаемое, а взамен не мучат меня, не подставляют и не саботируют работу. Я сознательно пошел на такой компромисс и затем начал наблюдать. (Что-то похожее делал герой Данилы Козловского в фильме «Тренер».)

Цель была проста: я понимал, что они начнут слушать меня, только когда увидят, что сотрудничество приносит результаты. Для этого требовалось в кратчайший срок показать бешеные продажи среди молодых бойцов — как пример того, что будет, если работать со мной.

Эпизод первый.

С новичками я трудился не покладая рук: всегда в полях, продавал вместе с ними, ходил по квартирам до глубокой ночи. Итог — первое место в отделе. Мы перекрыли недовыполнение «опытной» группы и сделали сверхплан. Я начал публично рассказывать о победах новичков, упоминать их зарплаты и всячески восхвалять.

Эффект не заставил себя ждать, через две-три недели «старички» начали подходить с вопросом: «Что нужно сделать, чтобы продавать так же?»

И вот он — мой выход! Я ждал этого. Так родилось первое правило: «Сопротивление рождает еще большее сопротивление, а с возрастными сотрудниками — умножай на два». Дело касалось лишь обычных продаж, но здесь я уже создал потребность в себе как в руководителе, не навязывая свои методы.

Теперь я легко собирал их на обучение, мы вместе ходили в поля, а сопротивление на собраниях сменилось одобрением. Они почти перестали называть меня «сынок».

Но это было только начало.

Эпизод второй: распределение домов.

Один из ключевых показателей работы — проникновение услуг, то есть сколько услуг продается на определенное количество квартир. Дома распределялись между менеджерами. И тут началось: «старички» считали, что лучшие дома достаются молодым, а им — отстой.

Я сделал комбо.

1. Поменял дома местами, чтобы исключить предвзятость.

2. Отправил сотрудников работать в парах «старичок + новичок». Попросил опытных показать, как устанавливать контакт, выявлять потребности и отстраиваться от конкурентов.

В итоге проникновение услуг выросло, а я наглядно доказал, что дело не в домах, а в технике продаж, которую мы отрабатываем на тренингах. Так появилось второе правило: «Лучше один раз показать, чем сто раз объяснять. А с возрастными сотрудниками — умножай на два».

Эпизод третий: создание команды.

Тогда, по молодости, я верил, что всех обязательно нужно сплотить, чтобы были семьей, подставляли друг другу плечо, как в кино про спорт.

Я устраивал тимбилдинги, игры, выездные мероприятия… Но столкнулся с еще большим сопротивлением. Оказалось, что для возрастных сотрудников главное — не «движуха», а прибыль. Когда это осознал, я начал работать с ними как с коллективом ипэшников — фокусируясь на их личных целях.

В итоге мы держали первое место в отделе семнадцать месяцев, пока мне не поручили создать новый отдел. Так родилось третье правило: «Командность — не цель, а инструмент. И иногда другие инструменты работают лучше».

Это был невероятно яркий опыт. Я годился некоторым сотрудникам во внуки, но в итоге даже нанял еще двух людей 55+. «Старички» стали моей любимой группой.

Гордость: за все время работы никто не ушел к конкурентам.

P. S. Не могу не рассказать про Галину, одну из тихих лидеров команды. У нее был 100%+ показатель по дорогим тарифам. Я хотел перенять ее опыт, и оказалось, что секрет прост. Когда клиент просил дешевый тариф, она говорила: «Он закончился на складе».

Вот такой лайфхак от возрастного продажника: «Все границы только в нашей голове».

Сергей Назаров

История 5. «Когда статистика лечит жалобы»

Когда мне было двадцать семь, я руководил командой из пятнадцати человек. В ней был один сотрудник — примерно пятидесяти лет. На фоне остальных, кому в среднем было до тридцати, он выделялся. Но, к сожалению, не по результатам.

Жаловался много: на процессы, на систему, на задачи, на молодежь. При этом не успевал ничего. Он превращался в постоянного гостя у меня и второго лида: приходил и рассказывал, что все не так. Мы чувствовали себя скорее психологами, чем руководителями.

Тогда мы решили пойти от показателей и ввели ежедневные отчеты. Теперь каждый сотрудник в конце дня отправлял на всю команду письмо о том, что сделал за день. Простой формат, но наглядный.

И тут произошло интересное. Когда наш «старший» увидел, что выпускники вуза делают по десять задач, а у него в письме две строчки, его это задело. Он начал работать больше — молча, без споров. Времени на жалобы стало меньше, а продуктивность выросла.

Вывод: уважение к возрасту важно. Но оно не отменяет требований к результатам. Иногда лучший способ «подстегнуть» — это не разговор, а открытая статистика. Цифры не спорят. Они просто показывают, кто на что способен.

Дмитрий Миронов, руководитель отдела тестирования, компания Netcracker, Токио, Япония

Международные исследования и опыт

В 2023 году крупное исследование в Вашингтонском университете ввело понятие «статусная инконгруэнтность» (status incongruence). Это ситуация, когда у руководителя статусные маркеры (возраст, стаж, образование) ниже, чем у его подчиненных. Ученые подтверждают: такое соотношение действительно встречается все более часто, поскольку компании отходят от принципа старшинства при повышениях и ориентируются на способности и результаты. К тому же люди позднее выходят на пенсию, дольше остаются в рабочих рядах. В итоге возрастной разрыв между начальником и подчиненными уже не экзотика, а новая норма. Согласно статистике, в среднем руководители сегодня моложе половины своих подчиненных. Это впечатляет и заставляет по-новому взглянуть на проблему.

Что же чувствуют сотрудники при такой перевернутой иерархии? Исследование показало интересный эффект: справедливость системы продвижения нередко ставится под сомнение. Многие работники склонны полагать, что, если начальник заметно младше и менее опытен, значит, система дала сбой, продвинула «не того» — и это нечестно. А если люди считают систему несправедливой, падают их мотивация, вовлеченность, повышается