Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Таким образом, вся система классификации сотрудников становится очень четкой: руководство и ключевые специалисты отвечают за привлечение крупных клиентов, опытные сотрудники — за средних, а новички — за перспективных мелких клиентов. Это позволяет компании поддерживать динамичное развитие, с одной стороны, удерживая существующих клиентов, а с другой — постоянно привлекая новых.
Наш многолетний практический опыт показывает, что после четкой классификации клиентов и правильного разделения обязанностей среди сотрудников компания может резко начать работать намного успешнее. Причина в том, что разделение труда обеспечивает максимальную эффективность и создает максимальную ценность. Многие из наших учеников-предпринимателей достигли выдающихся результатов, применяя этот принцип.
Во второй половине 2020 года мы проводили курс в Гуанчжоу. Один из участников, топ-менеджер, встал и сказал: «Коллеги, я уже давно знаю о стратегии “больших китов”. Еще в 2010 году наша компания достигла годового дохода в 7 миллиардов юаней. Председатель правления все время хотел увеличить этот показатель до 10 миллиардов, но мы не могли найти способ. В 2017 году он прослушал курс “Модель прибыльности”. Вернувшись, председатель провел для нас тренинг, на котором мы пересмотрели стратегические цели. Одним из самых важных шагов стало внедрение классификации клиентов. С тех пор мы работаем только с ключевыми клиентами, а именно с крупными государственными предприятиями и большими заказчиками. Поскольку мы занимаемся строительством, мы можем прямо на этапе составления бюджета определить, с кем не стоит работать, и перераспределить кадровые, материальные и финансовые ресурсы. В 2018 году доход компании составил 9 миллиардов юаней; в 2019 году — 12 миллиардов; в 2020 году мы планируем достичь 18 миллиардов». Эта компания — Boda Construction Group Co., Ltd.
В начале 2021 года еще один предприниматель из Шэньчжэня поделился своей историей. В 2009 году он, прослушав курс, решил сосредоточиться на ключевых крупных клиентах, отказавшись от 70% мелких. Конечно, это вызвало сопротивление со всех сторон. Особенно сильно были недовольны его акционеры, они жаловались: «Все стараются привлечь больше клиентов, а ты хочешь отказаться от 70% бизнеса». Однако этот предприниматель продолжил настаивать на своем и выдержал давление.
Ко всеобщему удивлению, хотя компания отказалась от 70% мелких клиентов, а количество сотрудников сократилось со 130 человек до 81, в тот же год продажи удвоились, а прибыль выросла в два раза. Бизнесмен с воодушевлением рассказал нам: «С тех пор как мы сосредоточились на крупных клиентах, наши показатели стабильно растут на протяжении многих лет. Даже в 2020 году, несмотря на пандемию COVID-19, наши продажи выросли на 50% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль увеличилась на 70%». В заключение он отметил: «Будь то продукты или клиенты, важно знать, чем стоит заниматься, а чем — нет. Только четкое понимание того, что нужно и не нужно делать, позволяет эффективно распределять ресурсы».
СТРАТЕГИЯ «БОЛЬШИХ КИТОВ»: ОТ «ШЕСТИ МЕРИДИАНОВ» К «ДЕВЯТИ МЕЧАМ»
В 1996 году я еще управлял компанией Fengchi Media, и тогда наши годовые доходы составляли более 80 миллионов юаней. Честно говоря, мы не были довольны этим результатом, потому что компания, казалось, достигла своего пика и не могла расти дальше. В поисках решения я много учился. В конце концов я узнал от одного тайваньца о стратегии работы с крупными клиентами, разработанной американцами. После первой лекции я был под глубоким впечатлением и чувствовал: этот курс изменит меня.
Почему? Потому что мы начали работать в рекламном бизнесе в 1991 году и к 1995 году стали лидерами на западе Китая. В то время у компании было больше 1000 клиентов, но результаты не улучшались. Причина заключалась в том, что среди клиентов было слишком много «мелкой рыбы», которая потребляла практически все кадровые, материальные и финансовые ресурсы компании. Это делало дальнейшее увеличение доходов крайне трудным. Однако благодаря прослушанному курсу я вдруг понял, что мы можем сделать гораздо больше.
Вернувшись после того курса, я быстро применил полученные знания на практике: решил сосредоточить усилия на работе с крупными клиентами, объяснив всем сотрудникам на понятном им языке, что одна «крупная рыба» стоит тысячи «мелких». Следуя методике, созданной американцами, я разработал шесть шагов для привлечения крупных клиентов, которые назвал «шесть меридианов».
Первый меч: личное участие руководства
Были ли у нас «большие киты»? Были! Например, Hongta Tobacco Group. В свое время их годовой рекламный бюджет составлял целых 600 миллионов юаней, и все эти средства были направлены на рынок наружной рекламы. По закону табачной отрасли запрещено размещать рекламу на телевидении и радио, поэтому они могут продвигать свой бренд только через наружную рекламу. В то время мы получили лишь 200 тысяч юаней из этого бюджета, что составляет менее одной десятитысячной доли. Разница между 200 тысячами и 600 миллионами — это та гигантская сумма, которая досталась нашим конкурентам.
Еще в 1995 году Fengchi Media стала ведущей рекламной компанией на западе Китая. Hongta Tobacco Group, как и мы, располагалась на западе страны, что давало нам значительное преимущество в установлении и поддержании отношений. Казалось бы, у нас не должно было возникнуть проблем с тем, чтобы привлечь такого крупного клиента. Почему нам не удавалось это сделать? Потому что сотрудники не могли справиться самостоятельно. Стратегия «больших китов» — это не стратегия сотрудников, а стратегия всей компании, требующая системного подхода. Осознав это, я решил начать с себя. Вся компания должна была сосредоточиться на привлечении Hongta. Мы обновили наши продукты и услуги, сформировали специализированную команду и мобилизовали все лучшие силы Fengchi Media для глубокого анализа и разработки стратегии по работе с этим клиентом.
Фактически, если бы тогда мы не приняли решительных мер, не придали этому вопросу большого значения на стратегическом уровне и не объединили лучшие ресурсы для целенаправленной работы, такого «большого кита», как Hongta Tobacco Group, рано или поздно поделили бы между собой конкуренты. В итоге мы могли бы не только упустить 600 миллионов юаней, но и лишиться тех 200 тысяч, которые у нас были. Поэтому для привлечения и удержания крупных клиентов необходимо использовать целенаправленный подход. Это не та задача, которую может выполнить один сотрудник. Важно, чтобы процесс осуществлялся с участием сотрудников всех уровней — от руководства до простых специалистов. Руководители компании должны уделять этому вопросу особое внимание, менеджеры среднего и высшего звена должны активно участвовать в процессе, а лучшие сотрудники из разных отделов
