Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Обобщим вышесказанное. Можно выделить три основные функции управления бюджетом: контроль рисков, распределение ресурсов и управление целями всех сотрудников.

Оглядываясь на свой путь от индивидуального предпринимателя до главы собственной компании и перехода к управлению корпорацией, я вижу, что довольно долго не осознавал важности управления бюджетом. Лишь когда я стал президентом и наши акции стали котироваться на бирже в Гонконге, я понял, почему компании из списка Fortune 500 добиваются успеха. Они используют управление бюджетом как основной инструмент менеджмента. Куда бы они ни направлялись, у них всегда есть заготовленный заранее маршрут. Они очень глубоко и детально прорабатывают бюджет. От членов совета директоров до рядовых сотрудников — все придают этому большое значение. Весь бюджетный план состоит более чем из 200 страниц, он тщательно разделен по каждому департаменту, каждому проекту, каждой задаче, каждой статье затрат. Совет директоров требует, чтобы президент досконально знал логику, стоящую за каждой цифрой.

Помню, как на первом бюджетном совещании я настолько растерялся из-за вопросов, которые задавали члены совета директоров, что вспотел. В итоге я не смог дать внятных ответов и совет директоров отклонил бюджет, поэтому мне пришлось его переделывать. Лишь после длительных тренировок и многочисленных попыток я действительно понял важность управления бюджетом и освоил логику, стоящую за ним.

Фактически основная логика управления бюджетом заключается в принципе «сначала рассчитать, потом сделать». В формуле прибыли (доходы — расходы = прибыль) сначала мы имеем информацию о расходах, а затем — о доходах. Вы всегда сначала тратите деньги: на аренду, коммунальные услуги, ремонт и прочее. Из-за этого ваш подход к принятию решений также должен быть заранее продуман. Перед тем как вложиться, вы должны не забыть про будущие доходы и прибыль. Нужно сначала все рассчитать, а затем действовать, а не тратить деньги просто так.

Что в итоге вы должны рассчитать? Результат. Что конкретно подразумевается под результатом? Мы можем рассмотреть его с двух сторон: внешне это максимизация ценности для клиентов, а внутренне — максимизация прибыли. Это означает, что каждый потраченный юань должен обеспечивать ценность для клиентов и одновременно приносить пользу компании. Ценность определяет доход. После получения дохода вам необходимо тщательно управлять расходами. Если вы будете тратить деньги неразумно, не вкладывая их в важное, то станете расточителем.

Хочу подчеркнуть, что максимизация прибыли не должна быть безграничной. «Чем больше, тем лучше» не всегда верно. Обычно достаточно поддерживать чистую прибыль на уровне около 15% после уплаты налогов.

В этом и заключается логика принципа «сначала рассчитывать, потом действовать». Если выразиться словами Сунь Цзы, то нужно «сначала победить, а потом сражаться», что более точно передает идею. На самом деле весь трактат Сунь Цзы «Искусство войны» посвящен расчетам: расчету продовольствия, войск, местности, ландшафта, тенденций и т. д. Фраза «сначала победить, потом сражаться» очень верна. Только если я сначала рассчитаю, что смогу победить, я могу начинать сражение. Если расчет не в мою пользу, бой начинать нельзя. Поэтому в главе «Форма» говорится: «Искусные воины становятся непобедимыми и не упускают возможности одолеть врага. Таким образом, победоносное войско сначала побеждает, а потом ищет битвы, тогда как побежденное войско сначала вступает в бой, а потом ищет победы».

Однако у стартаперов в ходу другая популярная фраза: «Когда все рухнет, тогда и будем разбираться». Это означает, что предприниматели часто действуют импульсивно и без должного планирования, а анализировать ошибки и причины неудач начинают только после провала, что подчеркивает случайный характер их успехов. На самом деле настоящий успех — это успех неизбежный, для достижения которого необходимо сначала победить, а потом сражаться. Что под этим подразумевается? Мы должны сначала рассчитать расходы и доходы на следующий год: рассчитать ресурсы, ценность, риски, время, запасы, распределение сил, доходы, расходы, прибыль и т. д. Если предприниматели и менеджеры смогут выработать привычку сначала рассчитывать, а потом действовать, сначала побеждать, а потом сражаться, применять этот подход к каждому году, каждому проекту, каждой задаче и не начинать ничего без бюджета, то уровень их управления значительно повысится.

Поэтому в действительно успешных компаниях нет места неожиданностям. Руководители сначала рассчитывают, а потом действуют; сначала побеждают, а потом сражаются. Какие могут быть сюрпризы, если все предсказуемо? В успешных компаниях всегда все спокойно и стабильно, нет бурных потрясений. Неожиданности наносят огромный вред организации, потому что это означает, что вы не стали сначала рассчитывать, а сразу перешли к действиям.

Хочу процитировать отрывок из книги мастера управления Питера Ф. Друкера «Эффективный руководитель», который оказал на меня глубокое влияние: «Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне нужно было научиться отличать эффективно управляемое производственное предприятие от плохо управляемого, притом что я не обладал особыми познаниями в производственной области. И скоро я увидел, что хорошо организованный завод — это тихое, спокойное место. Зато завод, отличающийся кипучей деятельностью и трудовым героизмом работников, который бросается в глаза любому посетителю, просто страдает от плохого управления. Хорошо управляемый завод — место скучное. Тут не происходит ничего интересного, кризисы обычно предугадываются и своевременно предотвращаются. Таким образом, и организация с налаженным управлением — скучная организация. Самое интересное из того, что в ней происходит, — это базовые решения, формирующие будущее, а не героические усилия, направленные на ликвидацию тех или иных ранее созданных трудностей».

СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ: БОРЬБА С ВОЗРАСТАНИЕМ ЭНТРОПИИ

Теперь давайте рассмотрим ценность управления бюджетом с другой стороны. Выше я подчеркивал, что успех или неудача компании зависят от управления. Однако я не объяснил, почему это так. На самом деле это связано с законом возрастания энтропии в природе.

В 1850 году немецкий ученый Рудольф Клаузиус впервые предложил концепцию закона возрастания энтропии. Он предположил, что в замкнутой системе тепло всегда переходит от более горячих объектов к более холодным, от порядка к беспорядку. Если в систему не поступает энергия извне, процесс увеличения энтропии необратим, и в итоге система достигнет максимального состояния энтропии, погрузившись в хаос и беспорядок. Этот закон также известен как второй закон термодинамики в физике.

Закон возрастания энтропии повсюду. Например, если вы оставите яблоко на столе, оно постепенно испортится; если вы оставите чашку горячей воды, она через какое-то время остынет. Организации и люди также подчиняются закону увеличения энтропии: если не вмешиваться, то организация перейдет от порядка к хаосу. Это происходит из-за внутренних конфликтов, которые проявляются во многих формах: корпоративные интриги, борьба за интересы между отделами, личные амбиции и эгоизм сотрудников… Если не управлять командой, она станет более разрозненной,