Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

• Инновации. После разработки стратегии обратимся к инновации ценностей. В чем заключается главная ценность вашего продукта для клиентов? Например, для сети фруктовых магазинов Pagoda ключевая ценность — это вкус, поэтому они должны вкладывать деньги именно во вкус; для крупнейшей в Китае группы компаний по производству и переработке орехов бетеля (ареку катеху) Kouwei Wang основная ценность — высокое качество, поэтому они должны инвестировать в поддержание высокого качества; для Action Education ключевая ценность заключается в практичности, поэтому мы должны вкладывать средства в создание программ, наполненных практичностью.

• Продукт. Клиент воспринимает инновацию ценностей через продукт. Какие продукты должна разрабатывать компания, а от каких следует отказаться? Здесь речь идет не о конкретном продукте, а о разработке продуктовой цепочки, включающей входные продукты, основные продукты и инновационные продукты. Например, наш курс «EMBA (Executive MBA). Экспресс-курс» — входной продукт, через который клиенты знакомятся с Action Education. Основной продукт, следующий в линейке, называется «EMBA для руководителей». Все ресурсы, включая лекционные залы и библиотеки, соответствуют стандартам Гарвардской бизнес-школы; задействуются лучшие преподаватели. У каждого курса есть инновационные продукты: это версии 2.0 и 3.0 этих курсов. Продуктовая логика заключается в том, что одно порождает второе, а второе порождает третье. Однако важно учитывать временные рамки запуска продуктов. Action Education потратила 10 лет на совершенствование первого продукта, прежде чем выпустить второй.

• Клиенты. Где обитает целевая аудитория компании? Где находятся старые клиенты, а где — крупные? Как компания будет их привлекать?

• Сотрудники. Сначала нужно проанализировать состав команд маркетингового отдела на всех уровнях: высшем, среднем и низшем. Затем необходимо соотнести между собой три стратегических столпа: продукт, сотрудников и клиентов. Например, новые сотрудники низшего звена отвечают за привлечение новых клиентов и продажу входных продуктов; опытные сотрудники этого же уровня обслуживают постоянных клиентов и продают основные продукты; специалисты и менеджмент среднего звена занимаются привлечением крупных клиентов и продажей инновационных продуктов. Это не просто вопрос подсчета цифр — это вопрос стратегии управления, который должен решаться руководителем лично.

• Затраты. Компания должна инвестировать в ключевые направления, и расчет затрат помогает определить эти приоритеты. Например, Huawei вкладывает огромные суммы в исследования и разработки, ежегодно выделяя на это сотни миллиардов юаней. Исследования и разработки — ключевое направление для Huawei. Некоторые компании добиваются успеха благодаря своим каналам сбыта, поэтому они должны инвестировать именно в них и на них же сосредоточивать свои силы. Другие компании достигают успеха за счет сильного бренда, поэтому они должны направлять ресурсы на его развитие. Иными словами, если у компании недостаточно средств, она должна четко определить, что делать в первую очередь, а что — во вторую. Так происходит распределение ресурсов сверху вниз, и оно требует высокой степени планирования. Это не может быть в компетенции одного финансового директора.

• Доходы. Подсчет доходов — это расчет роста компании. Под влиянием закона возрастания энтропии организация неизбежно будет переходить от порядка к беспорядку и показатели будут снижаться. Однако компания должна бороться с увеличением энтропии, не расслабляясь ни на минуту. Только опережая его, организация сможет добиться роста. Определение показателей роста — также важное решение, которое должно приниматься руководителем. И эти показатели должны быть научно обоснованными, а не слепо амбициозными. Мы часто видим, как некоторые менеджеры требуют ежегодного удвоения показателей. Если компания небольшая, это может быть разумно, но если компания уже крупная, то, с учетом закона увеличения энтропии, поддержание роста на уровне 20–30% уже значительное достижение.

Вы заметили, что все вышеперечисленные этапы тесно связаны друг с другом? Как руководитель, вы должны знать компанию так же хорошо, как собственный дом, и владеть всей информацией досконально. Ведь, по сути, управление бюджетом — это распределение ресурсов и сил, стратегическое планирование для достижения конечной победы. Как руководитель, вы не можете позволить компании действовать хаотично и несогласованно и тем более не можете допустить, чтобы каждый отдел работал самостоятельно. Поскольку время и ресурсы ограниченны, вы должны обеспечить единство действий всей команды, рассматривать компанию как одну систему и объединять все силы. Тогда компания сможет развернуться во всю мощь.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА: РАССТАНОВКА СИЛ И ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Разрабатывая общий план, руководитель должен иметь четкое представление о росте доходов, затратах и прибыли на следующий год. Предположим, он оценивает формулу прибыли на следующий год как 1,6 млрд – 1,3 млрд = 300 млн юаней. Это означает, что ожидаемый доход составит 1,6 млрд юаней, то есть вырастет на 50%, а прибыль составит 300 млн юаней, то есть удвоится. Имея эти исходные данные, что должен сделать руководитель дальше? Организовать и распределить задачи и назначить конкретного сотрудника ответственным за конкретную задачу.

Реализация стратегии зависит не только от расчетов руководителя, но и от совместных усилий всей команды. Поэтому бюджетное управление должно решать не только вопросы распределения ресурсов, но и вопросы разделения обязанностей. Здесь становится понятно, почему в предыдущих разделах подчеркивалась важность сотрудников и организации. Если вы индивидуальный предприниматель, то говорить о распределении задач и командной работе нет смысла, потому что у вас нет команды и в лучшем случае вы с супругой работаете вместе. Поэтому, если ваша организация не структурирована должным образом, устойчивый рост невозможен, так как ваша внутренняя логика управления неверна.

Как же распределить задачи при составлении бюджета? Прежде всего компания должна провести первое установочное собрание для мобилизации сотрудников. Цель его — объединение взглядов, необходимое, чтобы сформировать общее понимание ситуации. Если у сотрудников нет единого мнения, то дальнейшее продвижение работы будет крайне затруднительным.

Кого следует пригласить на первое установочное собрание? Пригласите пять ключевых лидеров и десять ведущих специалистов. На этом собрании руководитель должен сначала четко изложить стратегические цели компании: каких высот она должна достичь, в чем заключаются ценностные инновации, как планируется распределять продукты, команды и сотрудников. Затем ему нужно обозначить план на следующий год (достижение прибыли в 300 миллионов юаней и рост доходов на 50%) и спросить, что собравшиеся об этом думают. Для реализации предложенной руководителем стратегии необходимо распределить задачи между ключевыми лидерами: как будет организован маркетинг, как будут проходить исследования и разработки, как скорректируется производство, что потребуется от HR-департамента и так далее. Каждый отдел должен оценить возможность достижения поставленных целей с точки зрения своей профессиональной области. Если в процессе обсуждения возникают конфликты, необходимо проводить дополнительные встречи, пока все не придут к единому мнению.

Распределение задач в компании должно начинаться с вице-президента по маркетингу, поскольку