Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Однако чтобы противостоять возрастанию энтропии, компания должна заставить сотрудников стремиться к большему и усердно работать. В этот момент у сотрудников возникают разные вопросы. Во-первых, для кого я это делаю? Во-вторых, сколько мне нужно это делать? В-третьих, мое отношение изменилось: сегодня я уже достиг определенных успехов, поэтому я хочу наслаждаться жизнью, а не бороться… Все это — проявления закона возрастания энтропии в человеческом поведении.

Как же компании противостоять закону возрастания энтропии? Почему сотрудники должны стремиться к борьбе? В чем их выгода и мотивация? Именно эти вопросы должна решить система управления производительностью. Задача предпринимателя — создать эффективную систему управления производительностью, которая будет служить усилителем, способствуя развитию духа борьбы среди сотрудников.

В итоге компания с помощью эффективной системы и четкой ценностной установки сможет преодолеть уравниловку, разорвать порочный круг и поставить во главу угла удовлетворение потребностей клиентов. Для этого нужно установить следующий принцип: чем больше работаешь, тем больше зарабатываешь; мало работаешь — мало получаешь; не работаешь — уходишь. Разница в вознаграждении будет стимулировать сотрудников к постоянной борьбе и развитию.

Необходимо подчеркнуть, что такая мотивация не только касается обсуждаемой в этой главе системы вознаграждений, но и включает многие другие аспекты: власть, статус, честь, уважение за упорство и вклад, признание со стороны организации, гордость за свои успехи, которая возникает у сотрудников после выполнения работы… Все это — неотъемлемая часть мотивационной системы. Поскольку объем этой главы ограничен, мы не будем здесь углубляться в эти детали.

МАХОВИК ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ: ЦЕЛЬ × МЕТОД × КОНТРОЛЬ × ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ

Как компания может добиться удвоения производительности? Основываясь на более чем 30-летнем практическом опыте, мы разработали управленческую систему, включающую четыре ключевых пункта: цель, метод, контроль, вознаграждение и наказание. Важно отметить, что они представляют собой динамический цикл и их следует рассматривать в комплексе, так как они взаимозависимы и взаимосвязаны. Никогда не изучайте эти аспекты изолированно.

• Цель. Разработка системы управления производительностью компании должна начинаться с определения целей сотрудников.

• Метод. После установления целей мы должны помочь сотрудникам найти пути и методы для их достижения.

• Контроль. Большинство людей выполняют только то, что руководитель поручает и проверяет, поэтому контроль — необходимый элемент управления производительностью. Если менеджер не проверяет, сотрудники будут считать, что выполнять работу нет смысла.

• Вознаграждение и наказание. Компания должна проговаривать свои ценностные установки: достижение целей должно поощряться, а недостижение — наказываться. Причем вознаграждения и наказания не должны быть слабыми; необходимо вводить значительные поощрения и серьезные наказания, чтобы они действовали на сотрудников.

В процессе общения с владельцами бизнеса и руководителями мы обнаружили, что для многих из них управление производительностью заключается лишь в системе вознаграждений и наказаний. Часто можно услышать жалобы от руководителей: «Ранее мы считали, что управление производительностью равно оценке. А сотрудники думали, что компания проводит оценку производительности, только чтобы урезать зарплату. Поэтому у сотрудников не было никакой мотивации для повышения производительности».

На самом деле логика управления производительностью не заключается в оценке и уж тем более в урезании зарплаты. Напротив, она направлена на то, чтобы мотивировать сотрудников, раскрывать их потенциал, помогать им ставить амбициозные цели и добиваться высоких результатов. Таким образом, представление сотрудников о системе оценки производительности на самом деле противоречит истинной цели управления производительностью.

Компании необходимо перейти от оценки производительности к управлению производительностью. Для этого нужно внедрить циклическое управление, направленное на повышение эффективности. Это управление представляет собой замкнутый цикл, включающий этапы «цель — метод — контроль — вознаграждение и наказание», который постоянно повторяется. Такой подход создает непрерывный процесс управления, движущийся по спирали вверх, что способствует постоянному улучшению и росту производительности.

Иными словами, после завершения первого цикла этого замкнутого процесса компания должна помочь сотрудникам выбрать новые цели. Она должна поставить более амбициозные задачи перед теми, кто достиг своих целей в рамках первого цикла. Но сразу вычеркивать тех, кто не справился, не нужно. Руководители должны помочь таким сотрудникам проанализировать причины неудач и найти способы решения. Таким образом, система управления производительностью компании становится похожей на быстро вращающееся колесо, непрерывно повторяющее процесс управления производительностью через цели, методы, контроль и вознаграждения/наказания. Мы образно называем эту систему маховиком производительности (см. рис. 7–1).

Рис. 7–1. Модель маховика производительности

Маховик — это концепция, заимствованная из книги мастера менеджмента Джима Коллинза «От хорошего к великому»[14]. Представьте себе огромное и невероятно тяжелое колесо. Чтобы заставить его вращаться, сначала нужно приложить огромное усилие, и колесо начнет двигаться очень медленно. Однако если вы продолжите толкать его в правильном направлении, оно станет вращаться все быстрее и быстрее. Позже вам нужно будет приложить лишь небольшое усилие, и колесо завертится само собой благодаря потенциальной энергии, накопленной ранее. Маховик производительности работает по тому же принципу.

Нас часто спрашивают, как руководителям следует управлять производительностью. На самом деле маховик производительности — это универсальный метод управления ею. Его могут применять руководители всех уровней — от председателя совета директоров до менеджера группы. Далее мы подробно разберем логику работы маховика производительности на каждом этапе.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ: 10% БАЗОВАЯ ЗАРПЛАТА + 90% ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ + «ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ»

В первую очередь компания должна четко определить, что это за цель. Здесь речь идет не о бизнес-показателях компании, а о целевых показателях дохода сотрудников.

Возьмем для примера Action Education. В 2021 году я пообещал всем руководителям и сотрудникам, что их доходы вырастут на 30% по сравнению с 2020 годом. Как мы собирались достичь этой цели? Конечно, за счет усилий сотрудников. Поэтому мы сразу провели собрание руководства компании и повысили все целевые показатели для руководителей на 30%. Затем, исходя из конечной цели, начали обратное планирование: чтобы увеличить доходы сотрудников на 30%, необходимо с этого момента ежедневно повышать производительность труда более чем на 50%.

Мы продолжаем задаваться вопросом: откуда берется доход сотрудников? От клиентов. Только создавая ценность для них и обеспечивая их успех, мы можем рассчитывать на повторные покупки. Поэтому в процессе постановки целей нельзя устанавливать сотрудникам цели по доходам или показателям. Вместо этого нужно связывать оплату труда сотрудников с создаваемой для клиента ценностью. Менеджеры должны преобразовать показатели эффективности в конкретные результаты работы. Например, директор по продажам скажет своим подчиненным: «Ваша цель на этот месяц — помочь одному директору школы достичь успеха». Обратите внимание: эта фраза очень важна. Как только механизм настроен, мы больше не говорим