Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Почему нужно переходить от индивидуального ценообразования к коллективному? Потому что это предельно важный процесс. Ценообразование — это стратегия, стандарт и распределение ресурсов. Это очень серьезное дело, которым нельзя заниматься вслепую на уровне одного человека. В нем должны участвовать президент, вице-президенты, ключевые топ-менеджеры и даже сотрудники с передовой. Необходимо многократно обсуждать, тщательно исследовать и взвешивать различные мнения на всех уровнях, чтобы в итоге принять коллективное решение.

В малых и средних частных компаниях цена обычно устанавливается владельцем наугад, интуитивно, максимум — с учетом себестоимости и цен конкурентов. Большие компании смогли вырасти именно потому, что они принимают многие ключевые решения коллективно, при участии различных комитетов. Например, если корпорация решает снизить цены на продукцию, то это обязательно должно проходить через комитет по ценообразованию, — все 17 его членов собираются и вдумчиво обсуждают, действительно ли необходимо снижать цены.

Поэтому, чтобы правильно установить цены, компании нужно сначала создать комитет по ценообразованию, перейти от индивидуального ценообразования к коллективному. Этот комитет должен включать президента, вице-президентов и ключевых топ-менеджеров из таких отделов, как финансы, маркетинг, исследования и разработки и дизайн. Ценообразование — это процесс, предназначенный для коллективного мышления. Он начинается со стратегии и включает в себя инновации, продукт и бренд. В этом и заключается суть коллективного ценообразования.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ: ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ

Когда компания переходит от индивидуального ценообразования к коллективному, возникает новый вопрос: на какой логике оно должно основываться? На самом деле секрет ценообразования можно свести к двум ключевым понятиям: позиционирование и закрепление позиций.

Что такое позиционирование? Позвольте мне поделиться примером одной компании.

Несколько лет назад у нас была встреча с председателем совета директоров компании Shenzhen Holitech. Он уже посещал наши курсы, и, по его словам, тот учебный опыт, полученный десятилетием ранее, помог ему осознать, что его компания должна следовать стратегии лидерства по издержкам. Впоследствии, применяя эту теорию, он смог развить компанию до сегодняшнего масштаба и достигнуть оборота в десятки миллиардов юаней.

Тогда он привел на занятия более 60 своих топ-менеджеров. И перед началом выразил желание получить мою персональную консультацию. Я спросил его: «О чем вы хотите поговорить?»

Председатель сказал: «Господин Ли, расскажите нам еще раз о ценообразовании! Я хочу, чтобы мои топ-менеджеры разобрались в этом вопросе». Тем вечером я поведал всем руководителям компании Holitech, как правильно позиционировать продукт и удерживать свои позиции. Фактически я поделился с руководством Holitech теми самыми знаниями по ценообразованию, которые сам когда-то услышал на 12-м этаже в конференц-зале Hutchison Whampoa.

Как занимается ценообразованием Hutchison Whampoa? Прежде всего они используют инструмент под названием «Таблица расходов и ценности» (см. рис. 8–1).

Рис. 8–1. Таблица расходов и ценности

Горизонтальная ось этой таблицы представляет собой суммарные расходы, а вертикальная ось — ценность. На самом деле ценообразование должно основываться на точном измерении этих двух параметров. Как уже упоминалось, расходы трудно вычислить. Помимо различных явных затрат, существуют скрытые, а также альтернативные издержки и безвозвратные затраты. Именно поэтому Hutchison Whampoa не только создала комитет по ценообразованию, но и ввела в финансовом отделе специальную должность по управлению затратами, чтобы точно определять и анализировать их. Только увидев полную картину расходов и ценности, в компании выбирают стратегию позиционирования или закрепления позиций в зависимости от стратегической траектории.

У нас состоялся следующий разговор с топ-менеджментом компании Holitech.

— Что вы сейчас производите и какова цена вашего продукта?

— Мы производим дисплеи, цена — 3 юаня.

— Хорошо, а у конкурентов?

— Примерно так же, цена у конкурентов около 3,1 юаня.

— Каковы ваши суммарные расходы на один продукт?

— 2,5 юаня.

— С себестоимостью 2,5 юаня и ценой 3 юаня ваша прибыль составляет 0,5 юаня. А каковы суммарные расходы у конкурентов?

— Должны быть около 2,7 юаня.

После этих цифр ответ стал очевиден. Я сказал председателю: «В такой ситуации вам не удастся занять выгодную позицию. Суммарные расходы конкурентов составляют 2,7 юаня, и даже при цене 3,1 юаня они получают прибыль в 0,4 юаня, что примерно соответствует вашей».

«Тогда что нам делать?» — поспешно спросил председатель.

Я ответил: «Вам нужно и дальше следовать стратегии лидерства по затратам, максимально сократить затраты, начиная с закупки сырья и производства и заканчивая управлением процессами и последующим обслуживанием. Вы должны уменьшать расходы, даже когда покажется, что это уже невозможно».

«До скольки нужно снизить затраты?» — с большим интересом спросил председатель.

Я ответил без колебаний: «Снизьте до самого низкого уровня в отрасли, чем ниже, тем лучше». На самом деле к этому моменту я уже начал объяснять, как правильно позиционировать продукт на рынке.

Предположим, что компания Holitech сможет снизить свои расходы до 1,8 юаня. Это позволит ей установить цену на уровне 1,99 юаня, что, в свою очередь, даст возможность занять выгодную позицию на рынке. В этой ситуации расходы конкурентов останутся на уровне 2,7 юаня. То есть цена Holitech будет ниже себестоимости конкурентов. Таким образом, конкуренты проиграют: если они тоже попытаются установить цену на уровне 1,99 юаня, их формула прибыли сразу же станет отрицательной: 1,99 – 2,7 = –0,71 юаня.

Так компания Holitech поставит конкурентов в затруднительное положение: если они примут вызов, то понесут значительные убытки; если не примут, то потеряют клиентов из-за ценового преимущества Holitech, что приведет к еще большим потерям. Как только конкуренты сдадутся под позиционным натиском Holitech, компания сможет спокойно ждать подходящего момента, чтобы начать «собирать урожай».

Внимательные читатели, вероятно, уже заметили: позиционирование используется в сочетании со стратегией лидерства по издержкам. Именно поэтому мы говорим, что ценообразование — это стратегия. Устанавливая цены, компания должна быть готова идти на крайние меры, чтобы максимально сократить свои издержки и создать ценовое преимущество, которое поставит конкурентов в безвыходное положение. Это требует значительных усилий и самоотдачи, но в итоге позволяет нанести конкурентам сокрушительный удар. Именно в нем и заключается огромная сила позиционирования.

А что такое закрепление позиций? Это другой способ ценообразования: ваши издержки должны быть выше, чем цена конкурентов. То есть вам необходимо выбрать стратегию инновации ценности. Давайте рассмотрим типичный кейс по закреплению позиций на примере Chicecream, компании по производству мороженого премиум-класса.

Сколько может стоить одно мороженое? Такие массовые бренды, как Mengniu и Yili, устанавливают цену на него в диапазоне от 2 до 5 юаней. Даже высококлассное мороженое бренда Magnum стоит около 10 юаней за штуку. Знаете ли вы, за сколько продается мороженое Chicecream? Максимальная цена на него составляет 66 юаней, и даже самое