Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
В 1990-х годах, после того как Fengchi Media была продана группе TOM Outdoor Media, многие рекламные компании приходили к нам на экскурсии. Им было интересно, почему купили именно рекламную компанию из отдаленной провинции Юньнань?
Однажды к нам на экскурсию приехала группа предпринимателей из Гуандуна, и я сопровождал их на протяжении всего визита. После экскурсии все собрались в конференц-зале для обсуждения. Один из предпринимателей встал и сказал: «Сегодня мы увидели предприятие, которое на самом деле не рекламная компания, а компания по продажам. Посмотрите, у большинства рекламных компаний очень мало сотрудников. — Затем он указал на своих коллег и продолжил: — Посчитайте, даже если сложить всех сотрудников наших компаний вместе, их будет меньше, чем у Fengchi Media. Так как же выиграть эту конкуренцию?»
Почему предприниматель сделал такой вывод? Потому что в то время у Fengchi Media было более 400 сотрудников, заполнявших офисное пространство площадью более 2000 квадратных метров. Большая часть из них были маркетологами первой линии, а «сухопутные» и «воздушные силы» компании тесно взаимодействовали друг с другом.
В прошлом, работая в рекламной индустрии, мы заметили, что все международные бренды первого ряда, выходя на новый рынок, следовали одной и той же стратегии: сначала активизировали «воздушные силы» — по телевидению, в газетах, на билбордах проводилась массированная информационная кампания. Затем выводили «сухопутные войска» — команды на местах начинали насыщенную атаку на все каналы сбыта. Логика всегда была одинаковой: двойной удар, массированное продвижение и активизация ресурсов.
В то время мы задумывались: откуда у этих компаний так много денег, чтобы все это осуществлять? Позже мы поняли: ценообразование управляет бизнесом. Менеджеры этих компаний изначально закладывали пространство для маневра в ценообразование. Они понимали, что для роста компании необходимо тратить деньги на продвижение, развитие каналов сбыта и обслуживание клиентов. А все это возможно, только если заложено в цене продукта: если ошибиться в ценообразовании, у предприятия не будет ресурсов, «боеприпасов» и средств, и тогда «морские», «наземные» и «воздушные силы» не смогут быть созданы.
Таким образом, все мировые компании добиваются успеха не благодаря какому-то одному приему, а за счет значительных ресурсов. Если вы читали «Искусство войны» Сунь Цзы, то наверняка заметили, что принцип, который он пропагандирует, заключается не в победе малых сил над большими, а в победе больших сил над малыми. Чтобы обеспечить абсолютную победу, необходимо иметь силы, превосходящие силы противника в несколько раз, создавать подавляющее преимущество. Истинный путь к росту лежит через использование ресурсов: чтобы добиться десятикратного роста, необходимо вложить в 10 раз больше ресурсов. Поэтому в «Искусстве войны» подчеркивается: «Если у вас в десять раз больше войск, окружите врага; если в пять раз больше, атакуйте; если в два раза больше, разделите войска; если силы равны, можете вступать в бой; если меньше, нужно защищаться; если намного меньше, лучше избегать боя». Силы — это ключевой инструмент для воздействия на рынок. Ваш рост полностью зависит от «наземных», «воздушных» и «морских сил» вашей компании.
Что, в конце концов, поддерживает все эти силы? Все снова сводится к ценообразованию как главному фактору, потому что только высокая маржа может обеспечивать развитие всех этих направлений. Вот почему компании должны рассматривать ценообразование как ключевой элемент маркетинговой концепции 4P. А что лежит в основе ценообразования? Инновации и дифференциация продуктов.
Итак, когда речь идет о росте, у нас нет коротких путей. Мы можем добиться успеха, только постепенно накапливая опыт и ресурсы, упорно работая и постоянно совершенствуясь. Это и есть логика бизнеса.
Глава 9. Управление финансами: волшебные зеркала для научно обоснованного принятия решений
ПРОКЛЯТИЕ ВЕНЕЦИАНСКОГО КУПЦА: НЕИЗБЕЖНАЯ ГИБЕЛЬ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ
Когда речь заходит об управлении финансами, многие предприниматели и менеджеры испытывают естественную негативную реакцию, а именно — раздражение. Почему? Во-первых, потому, что они сами в области финансов словно глухонемые и слепые: не разбираются в этих цифрах, не осознают, что такое финансы и какую пользу они приносят для бизнеса. Во-вторых, потому, что результаты деятельности компании вводят их в замешательство: когда доходы явно выросли, почему к концу года нет прибыли? Как так получается, что на бумаге компания показывает высокую прибыль, а по факту денег нет? Куда они исчезают? Все эти вопросы возникают из-за того, что мы неправильно понимаем суть финансов.
Что такое финансы? Финансы — это результат деятельности. У всего есть причина и следствие; каждое управленческое решение, принятое предпринимателем в прошлом, — причина, а финальный результат отражается в финансах. Другими словами, предыдущие восемь глав, рассказывающие про стратегии, ценности, продукты, команды, клиентов, бюджет, эффективность и маркетинг, включают все соответствующие решения, которые являются причинами, а финансы — это следствие принятых решений. С этой точки зрения финансы — это действительно волшебные зеркала. Глядя в них, мы можем увидеть, какие решения были ошибочными, и понять, как не допустить новых ошибок в дальнейшем.
К сожалению, большинство современных предпринимателей и менеджеров не придают финансам должного значения. Они ошибочно полагают, что контролировать денежные потоки нужно, лишь чтобы удовлетворить требования налоговых и регистрационных органов. Руководители не понимают, что, если компания сможет правильно использовать эти волшебные зеркала, финансы станут мощным оружием в бизнесе.
Что все это значит? Когда-то мне довелось услышать историю о волшебных зеркалах от одного уважаемого старшего коллеги. Поделюсь с вами.
Эта история произошла более 500 лет назад. Тогда в Европе процветал знаменитый торговый город на воде — Венеция. В те времена еще не было поездов и самолетов и основным способом передвижения были корабли. Благодаря своему уникальному положению и морским путям Венеция могла торговать с Востоком и Западом и быстро стала мировым экономическим центром.
Именно поэтому Венеция привлекала множество купцов со всего мира, которые зарабатывали там огромные состояния. Однако со временем они обнаружили, что крупная торговля в Венеции проклята и обречена на гибель. Когда дело было небольшим, все шло прекрасно, но, как только оно разрасталось, владелец сталкивался с угрозой разорения из-за разрыва в денежном потоке. Несколько сотен лет назад многие богатейшие торговцы стали жертвами этого проклятия, которое, словно дамоклов меч, висело над головами венецианских купцов.
Более 500 лет назад один венецианский купец благодаря своему трудолюбию и уму сумел выстроить крупное дело и приблизился к званию самого богатого человека.
