Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко
Введение
● Эта книга – продолжение бестселлера «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением. Управление командой».
● Ее автор – Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант по управлению, председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России».
● Мы хотим изменений к лучшему, но очень не любим меняться. Для изменений нужна веская причина, например серьезная проблема.
● Чтобы была мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения».
● Даже идеально спроектированная система сама себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.
ЧАСТЬ I
Глава 1. Термины и определения
● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть три цели:
1. Достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.
2. Формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.
3. Внедрение изменений оптимальным путем.
● Управленческая работа бывает стандартной и нестандартной. Чем ниже уровень должности руководителя, тем доля стандартной работы выше.
● Чем больше времени руководители начального и среднего звена инвестируют в регулярный менеджмент, тем лучше показатели их организации.
● Практика регулярного менеджмента (ПРМ) – это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.
● ПРМ – это помогающий, а не принуждающий стандарт управленческой работы, шпаргалка, а не регламент.
● Изменение – это перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.
● Цель внедрения изменения – это понимание, поддержка изменения и использование результатов этого изменения людьми.
● Проект – это временное предприятие, направленное на создание нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.
● Цель управления проектом – создание материального результата проекта оптимальным путем.
● Изменение = проект + внедрение.
● Стейкхолдер – это заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении.
Глава 2. Шесть факторов успеха при внедрении изменений в России
● Исследование 2023 года позволило выявить ключевые факторы успеха внедрения изменений в России:
1. Осознание необходимости изменения.
2. Наличие разделяемого видения изменения.
3. Команда и коалиция.
4. Управление коммуникацией в отношении изменения.
5. Правильное мотивирование участников.
6. Обучение участников тому, как работать по-новому.
● Чем масштабнее преобразование, тем (в России) выше вероятность его успеха.
● Конкретные методы мотивирования участников в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение положительных методов мотивирования, а в неуспешных ситуациях не делалось попытки как-либо мотивировать участников или преобладали принуждение и наказания.
Глава 3. Стейкхолдеры в изменениях и другие роли в регулярном менеджменте
● Роль – это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности.
● Модель управленческих ролей FRAME отражает роли стейкхолдеров не только в изменениях, но и в управлении операционной деятельностью и людьми.
● Как правило, исполнители (сотрудники-неруководители) выполняют роль участников изменения. Эта роль может быть описана с помощью трех задач:
– Знает. Понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в него.
– Умеет. Обучается работе по-новому.
– Делает. Перестраивает, адаптирует свою работу.
● В том случае, когда исполнитель сам является инициатором или назначается лидером, а не только участником изменения, он может выполнять роли следующего уровня.
● Менеджеры начального звена выполняют роль проводников изменений. Задачи роли:
– Канал коммуникации об изменении.
– Менеджер по работе с сопротивлением.
– Наставник по изменению.
● Как правило, менеджеры среднего звена выполняют роли руководителя проекта и лидеров внедрения для большинства изменений. Эти две роли могут объединяться в одном человеке или выполняться разными людьми.
● Руководитель проекта. Задачи роли:
– Планирует проект в материальной части.
– Организует разработку, создание материального результата проекта. Управляет ходом проекта.
– Кооперируется с лидером внедрения.
● Лидер внедрения. Задачи роли:
– Планирует внедрение – работу со стейкхолдерами.
– Реализует ПРМ внедрения изменений. Управляет ходом внедрения.
– Кооперируется с руководителем проекта.
● Топ-менеджеры выполняют роль главного спонсора. Задачи роли:
– Инициирует крупные изменения сам или назначается инициатором изменения.
– Формирует спонсорскую коалицию и привлекает необходимые ресурсы.
– Продвигает и защищает изменение. Является главным ответственным лицом в организации в отношении изменения.
● Другая возможная роль топ-менеджеров – член спонсорской коалиции. Задачи роли:
– Поддерживает изменение, является его выгодоприобретателем.
– Участвует в формировании видения изменения и оценке достигнутых результатов.
– Выделяет необходимые ресурсы (финансовые, временны́е, человеческие, иные).
● В зависимости от масштаба изменения упомянутые выше роли могут перемещаться на другой уровень организационной иерархии – выполняться на более низком или более высоком уровне.
Глава 4. Четыре стадии управляемого изменения
● У любого управляемого изменения есть четыре стадии:
1. Инициация.
2. Запуск.
3. Внедрение.
4. Закрепление.
● В главе представлены чек-листы, помогающие оценить готовность к переводу изменения от предыдущей к следующей стадии.
● Изменения инициируются по-разному:
– Эволюционная логика.
– Адаптационная логика.
– Персональная логика.
– Смешанные сценарии инициации.
● Главный признак стадии инициации – принципиальное решение о необходимости изменения. А главный риск – запустить ненужное или вредное для организации изменение.
● Ключевые факторы успеха внедрения на стадии инициации:
– Осознание необходимости изменения (внедренцами).
– Наличие разделяемого видения изменения.
– Наличие спонсорской коалиции, проектной и внедренческой команды.
● Перегруженность участников различными изменениями – распространенная проблема стадии инициации. Внедренцам следует учитывать затраты времени всех стейкхолдеров и управлять портфелем идущих в организации изменений, чтобы избежать перегрузки и сопутствующей ей неэффективности внедрения.
● Главные признаки стадии запуска – старт разработки плана проекта и плана работы со стейкхолдерами и начало широкой коммуникации в отношении изменения. А главные риски – выбрать неверный подход к проекту или внедрению и не вовлечь проводников и участников (или сделать это несвоевременно).
● Подход к проекту и внедрению может различаться – водопадный или аджайл, а также пилот или изменение системы в целом.
● Ключевые факторы успеха на стадии запуска:
– Осознание необходимости изменения (проводниками и участниками).
– Управление коммуникацией.
● Главный признак стадии внедрения – реализация плановых проектных и внедренческих мероприятий. А главный риск – потеря управления или плохая управляемость проекта или внедрения.
● Ключевые факторы успеха на стадии внедрения:
– Правильное мотивирование участников.
– Обучение участников.
● Главный признак стадии закрепления – изменение становится частью регулярной работы. А главный риск – отсутствие приживаемости нового и откат назад.
● Смысл большинства изменений в том, чтобы они прекратили быть таковыми и стали частью обычного распорядка работы и жизни людей в организации.
● Стадия закрепления проверяет изменения на все риски и факторы успеха предыдущих этапов. Кроме того, она требует от внедренцев дополнительных шагов, которые зачастую выходят за календарные рамки проекта и внедрения.
● Практики внедрения, которым посвящена вторая часть книги, призваны задействовать факторы успеха и снизить риски на соответствующей стадии изменения.
ЧАСТЬ II
Глава 5. Формируем команду внедрения
● Практика «Формирование команды внедрения» помогает обеспечить изменение лидерским ресурсом.
● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и далее дорабатывается командой внедрения.
● Принципы формирования команды внедрения:
– Привлекайте людей с достаточным уровнем влияния в организации с учетом масштабов изменения.
– Ищите людей с мотивацией к работе в роли. Или готовых мотивироваться.
– Привлекайте людей, у которых есть время на работу в роли, или тех, кто сможет выделить это время.
– Ищите людей с успешным опытом работы в роли.
– Используйте оптимальную структуру внедренческой команды.
– Проговаривайте роль и ожидания в явном виде. Не предполагайте, что «все ясно».
– Начинайте формировать команду внедрения, когда принципиальная необходимость проработки изменения подтверждается главным спонсором.
● Алгоритм диалога по привлечению в роль приведен здесь.
● Привлекая членов спонсорской коалиции, необходимо:
– Правильно определить, кому с ними общаться.
– Заранее подготовить аргументы и ответы на возражения.
– Быть достаточно прямым и проактивным. Избегать излишней «дипломатичности».
– Быть кратким. Говорить без воды.
● Наиболее серьезные проблемы возникают у изменения, не имеющего главного спонсора. В этом случае инициатору или лидеру внедрения нужно «активировать спонсора» – добиться реальной готовности руководителя с нужным уровнем влияния выполнять эту роль. Или завершить проект.
Глава 6. Создаем видение
● Практика «Создание видения» помогает принять решение о принципиальной необходимости изменения и обеспечить единство видения изменения у команды внедренцев.
● Практика применяется на этапе инициации, когда
