Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко
Внедрение забуксовало. Руководители один за другим начали отклонять приглашения на семинары. По компании поползли слухи, что новая система предназначена в первую очередь для сокращения премий и персонала. И хотя все это было неправдой (расчетный объем премиального фонда не сократился, а вырос), люди не хотели отказываться от привычных подходов. Некоторые в профилактическом порядке начали искать новую работу.
Внедренцы обсуждали решение проблемы, и один из участников в шутку сказал: «Пора нам собирать стадионы, чтобы про это рассказывать, убеждать и учить использовать. С президентом в роли хедлайнера!»
Мысль оказалась удачной. Действительно, видение такой реформы должны транслировать не HR или консультанты, а президент и топ-менеджеры компании. Лишь в этом случае руководители поймут необходимость изменения и отнесутся к нему с должной серьезностью. Но на 250 или 300 семинарах президент лично не выступит. И обращения только одного президента будет явно недостаточно. Люди на местах доверяют прежде всего своему начальнику – руководителю актива или функции. А президент (тем более иностранец), как часто бывает в крупных компаниях, для большинства руководителей среднего звена был «пришельцем из глубокого космоса».
Нужно было спроектировать внедренческую технологию, рассчитанную на очень большой охват за короткое время. Мы сформулировали для нее такие задачи:
1. Вовлечь президента и топ-менеджеров в роль спонсоров изменения.
2. Объяснить руководителям среднего звена (основной ЦА) суть и необходимость изменения.
3. Обеспечить понимание того, как будет работать новая система и что от кого потребуется.
4. Снять тревогу и сопротивление. Сформировать начальную готовность к участию в изменении.
5. Научить тому, как по-новому ставить подчиненным цели и рассчитывать премии.
Те, кто знаком с методологией ADKAR[8] от компании Prosci[9], наверняка узнают три первых этапа:
● Awareness – осознание;
● Desire – желание;
● Knowledge – обученность.
А зная о восьмиэтапном подходе к внедрению изменений Джона Коттера[10], вы увидите первые пять шагов:
1. Внушить ощущение необходимости перемен.
2. Создать команду реформаторов (в данном случае вовлечь в продвижение изменения президента и топ-менеджмент).
3. Создать видение будущего (оно формально существовало, но не отвечало на многие вопросы участников изменения).
4. Транслировать, пропагандировать это видение участникам.
5. Создать условия для участия людей в изменении.
Мы разработали стандартную программу внедрения. Однодневное мероприятие проходило в формате конференции менеджмента на 50–200 человек: весь топ и средний менеджмент одного актива или функции сразу.
Вот примерный сценарий этой конференции:
1. Видеообращение президента компании. Рассказ о проблемах текущего подхода к целеполаганию и премированию и необходимости изменения для организации.
2. Открывающее выступление руководителя актива или функции. Стандартная презентация, цель которой была в том, чтобы продемонстрировать личную поддержку изменения и одновременно «заземлить» слова президента. Руководителям не разрешалось менять или пропускать слайды, но можно было что-то добавлять от себя. Накануне конференции наша команда проводила репетицию с докладчиком. Таким образом, люди слышали о необходимости изменения не только по видео из далекой Москвы от президента, но и от своего непосредственного начальника вживую.
3. Выступление эксперта из команды внедрения – более подробный рассказ о том, как именно будет работать система, что она даст и что потребуется от руководителей.
4. Вовлекающая дискуссия. Все участники делились на команды Скептиков и Оптимистов по отношению к новой системе. Причем было неважно, кто какую позицию реально занимал в жизни, – распределение было абсолютно случайным. Скептики формулировали аргументы против новой системы и причины, почему она может не сработать. Оптимисты – аргументы за систему и доводы, почему она сработает, даст результат. Дальше команды открыто озвучивали свои аргументы и доводы. В следующем раунде команды записывали открытые вопросы к внедренцам. На часть вопросов мы отвечали сразу, другую часть откладывали («парковали»), обещая проработать вопрос и проинформировать об ответе позднее. Это нехитрое упражнение «Скептики и оптимисты» (его более поздняя модификация «Три флипчарта» описана в этой книге) стало находкой проекта. Оно помогло в отработке начального сопротивления и сформировало желание учиться системе, а если точнее – понимание у руководителей, что учиться все-таки придется, если хочешь выполнять свои показатели, получать справедливую оценку результатов и нормальную премию.
5. Следующим шагом было обучение – но не тренинг, а кейс-симуляция. Участники, работавшие в малых группах по 8–10 человек, оказывались в роли руководителя добывающего предприятия, цеха нефтеперерабатывающего завода, группы продавцов нефтепродуктов или департамента внутри корпоративной функции – близко к своей настоящей должности. Им давались вводные – реальный производственный контракт, реальные должностные инструкции, необходимые на каждом шаге применения системы. Выполнив все серии кейса и рассчитав правильный ответ (на каждой стадии решения он был подготовлен), участники убеждались, что система логична, прозрачна, не содержит обмана или подвоха, а премия не сильно отличается от тех цифр, к которым они привыкли, а при условии высокого результата даже превосходит их.
6. День заканчивался короткой сессией вопросов и ответов.
В самом конце внедренческой конференции участники получали от руководителя функции или актива (который выступал в начале дня) задание подготовить карты целей для своих подразделений. Задания проверяла команда экспертов в Москве, и эти результаты легли в основу реального целеполагания.
За год через эти конференции прошли более 3000 руководителей, и новые цели были поставлены каждому сотруднику компании. Затем была проведена оценка эффективности, рассчитаны и выплачены премии. Несколько руководителей, чье лидерство на местах в процессе внедрения системы было очевидным, получили награды и были повышены. Несколько упорных саботажников – уволены. Система заработала через год после своего создания в крупнейшей компании, до тех пор не имевшей единой практики целеполагания, оценки достижений и премирования. В ходе этого проекта я убедился, что даже идеально спроектированное изменение без правильного вовлечения само себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.
В моем опыте было много других примеров внедрения изменений – как успешных, так и неудачных. Исследования, книги и статьи классиков управления изменениями помогли мне осмыслить этот опыт. Понимая, что мои знания во многом заимствованные, я не претендую на авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге, однако верю, что они помогут вам лучше внедрять изменения и управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.
Часть I
Глава 1
Термины и определения
Люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы смогли договориться о значении слов[11].
РЕНЕ ДЕКАРТ
Практики внедрения изменений – это часть регулярного менеджмента. Поэтому прежде, чем использовать его терминологию, давайте с ней разберемся.
Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть три цели. Первая из них – достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.
Поскольку речь идет об управленческой, а не экспертной работе, подразумевается «руко-водство» – управление достижением результатов руками сотрудников, других людей. Поэтому качество команды важно, и из первой цели следует вторая: формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.
Две эти цели обеспечивают «Run». В терминологии Gartner это плановое течение операционного процесса, отсутствие в нем нежелательных отклонений. Но помимо обеспечения стабильности операций и правильного состава команды руководителю необходимо управлять изменениями, «делать Change». Поэтому третья цель, достижению которой и посвящена эта книга, – внедрение изменений оптимальным путем.
Всю управленческую работу можно разделить на две категории: она бывает стандартная и нестандартная. Именно стандартная работа руководителя может быть описана языком практик.
Практика регулярного менеджмента (ПРМ) – это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.
Руководители выполняют ПРМ по календарю: проводят оценку эффективности в декабре или оперативные совещания каждый понедельник. Также они реализуют практики в ответ на стандартные обстоятельства: пришел хороший кандидат – проводят с ним интервью, компания поставила новую бизнес-цель – составляют план действий и затем делегируют обязанности, распределяют задачи и контролируют работу. А если нужно рассказывать об изменении – транслируют видение.
Вот ПРМ, посвященные
