Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

[29]

Довольно часто, предлагая четко проговаривать право на отказ, мы сталкиваемся с сомнениями: все-таки имеем дело со взрослыми людьми, они прекрасно знают, что у них есть право отказаться, так зачем это проговаривать отдельно, будто мы даем им разрешение?

Вот примеры из практики.

Я выступала на большой сцене – закрывала ИТ-конференцию докладом о доверии в команде. Разумеется, в какой-то момент говорила и о праве собеседника на отказ.

После выступления посыпались благодарности вперемешку с вопросами, на которые я бойко отвечала, радуясь возможности раскрыть некоторые тезисы доклада.

Не помню вопроса, который поставил меня в тупик и смутил, но помню свое ощущение: отвечать не хотелось. После целой минуты моих гримас кто-то из зала выкрикнул: «У вас есть право не отвечать на вопрос, если не хотите – не отвечайте!»

Слайд с правом на отказ за моей спиной подтверждал, что можно, а я буквально хлопнула себя по лбу и предложила обсудить вопрос в кулуарах…

Бессчетное множество раз мы делали рассылки клиентам с предложениями или просьбами (например, оставить отзыв). Мы оговаривали их право на отказ («Если вы не готовы сейчас с нами общаться, мы все поймем, просто поставьте нам грустный смайлик») и раз за разом получали ответы: «Нет-нет, очень хочу, сейчас нет времени, напишите чуть позже и напомните о себе». И люди возвращались!

Даже самым надежным и давним бизнес-партнерам можно неосторожно отправить вопрос или просьбу, которая, кажется, выходит за рамки ваших отношений. В этом случае я обязательно добавляю, что пойму, если для них сейчас это неприемлемо. Чаще всего за этим следует реакция: либо честное «и правда, не готовы, спасибо за понимание», либо продолжение диалога.

2. Право на эмоции

Когда вы учитываете право людей на выражение своих эмоций – вы проявляете эмпатию. Нередко люди стесняются говорить о своих эмоциях, опасаясь осуждения; боятся показаться слабыми или считают проявление эмоций неприемлемым. Однако запрет на проявление эмоций достаточно неконструктивен и ведет к большему стрессу, а в результате – падению эффективности работы. Собственно, чаще всего именно запрет на выражение эмоций в итоге выливается в эмоциональный конфликт: человек сначала держится и терпит то, что ему неприятно, а когда отрицательных эмоций накапливается слишком много, их уже не сдержать.

Предположим, сотрудник как-то говорил вам, что недоволен частым изменением поставленной задачи. А в ответ услышал, что злиться на существующий рабочий процесс неконструктивно, нужно приспосабливаться к обстоятельствам, как это делают другие. Вполне вероятно, что именно из страха показаться хуже других человек перестал высказывать недовольство. Однако вряд ли оно исчезнет, если он постоянно делает работу в стол и редко видит результат своего труда. И возможно, в стрессовой ситуации его терпение наконец лопнет, и руководитель станет свидетелем эмоционального конфликта: «Да сколько можно, задолбало менять задачу каждый день!» А если еще и некорректно отреагировать во время такого конфликта, можно и потерять сотрудника, который в сердцах уволится с работы, где уровень стресса для него зашкаливает.

Этого бы не произошло, если бы вы знали, насколько процесс некомфортен для этого человека. Возможно, вы бы раньше изменили процесс (ведь вам тоже невыгодно, что много работы идет в стол) или побеседовали о том, что это временная ситуация и вы знаете, что она крайне неприятна сотруднику, но вы постараетесь ее изменить (или предлагаете подождать, пока привередливый клиент не получит готовый проект).

Прием «право на эмоции»: вы показываете собеседнику, что он имеет право испытывать эмоции по поводу какой-то ситуации или ваших слов.

Формула приема «право на эмоции»:

Разберем на примерах: «Слушай, Степан, сейчас был разговор на высоких тонах. Если он тебя разозлил, скажи, пожалуйста»; «Сонь, если тебя раздражают мои вопросы о выстроенном тобой процессе, скажи об этом, пожалуйста».

Разрешив людям выразить свои эмоции, вы даете им важный инструмент для общения и разрешения конфликтов. Вы предлагаете возможность не копить в себе обиду, а объяснить, что не устраивает человека, чтобы в будущем для вас не стало неожиданностью, что он испытывает к вам или к компании не лучшие чувства.

Если в вашей сфере часто встречаются клиенты, которые давят и манипулируют, признайте перед сотрудниками, что вести с ними переговоры непросто. Это поможет тем, кто взаимодействует с ними. И тогда, вместо того чтобы утверждать, что каждый должен уметь легко справляться с такими ситуациями, что менеджер проекта «плохо справляется с давлением», вы поддержите его, признав за ним право на эмоции: «Вася, я вижу, ты работаешь с компанией Х. Я общался с их представителями, и у меня ощущение, что они могут давить и слишком много требовать от команды. Если общение с ними вызывает у тебя стресс и ты переживаешь из-за договоренностей с ними, можешь об этом сказать, это нормально. Они и правда сложные клиенты. Приходи, если будет нужна помощь от меня».

Право на эмоции вызывает множество вопросов и сомнений в корпоративной среде. Приведем здесь эти вопросы-возражения с ответами. Возможно, они приходили в голову и вам.

Я не хочу проговаривать право на эмоции: человек нормально себя чувствовал в ситуации, а я ему подсказываю, что, оказывается, ему может быть плохо, обидно и страшно. Зачем, если до этого все было хорошо?

Если на вопрос, все ли нормально, человек сначала ответил утвердительно, а когда вы дали право на эмоции, выяснилось, что ему плохо, значит, и до вопроса нормально не было. Причин как минимум две.

Вариант А. Человек поначалу не был уверен, что его эмоции кого-то интересуют. Думал, что рассказывать, как ему трудно, – признак слабости, и стойко держался перед руководителем или коллегами просто потому, что считал это корпоративной этикой (наше любимое «оставляйте эмоции за дверью»).

Давая ему разрешение высказать свои эмоции, вы, во-первых, признаёте нормальным обсуждение своего состояния на рабочем месте, а следовательно, потенциально раньше узнаете о какой-то проблеме; во-вторых, вы укрепляете ваши с коллегой или сотрудником отношения, проявляя эмпатию лично к нему. Если сотрудник держится уже из последних сил, лучше уж о том, как ему трудно, он выскажет вам, чем в какой-то момент не сдержится и резко ответит на запрос клиента, который вообще не в курсе, что есть такая проблема.

Вариант Б. Человек не понимает, как себя чувствует на самом деле. Мы привыкли (в том числе благодаря представлению, что «сильный человек не показывает эмоций») не замечать изменений своего состояния, считать их