Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко
В любом случае вы не сможете спровоцировать эмоции по поводу ситуации, если их не было. Если прежде «все было хорошо», а когда вы намекнули, что о проблеме можно рассказать, она появилась – проблема уже существовала как мина замедленного действия, которую вы смогли вовремя найти и обезвредить с пользой для себя.
Если я дам право на эмоции одному человеку, он «заразит» весь коллектив?
Руководители часто пресекают любые разговоры о том, как кому-то обидно или грустно, если это происходит при других сотрудниках, поскольку боятся, что это перерастет в общее обсуждение. Понятно, что гораздо сложнее успокаивать группу сотрудников, чем одного человека.
Однако спровоцировать эмоции по поводу ситуации, если их изначально не было, практически невозможно. Если после того, как один человек сорвался, его поддержали другие – значит, их ситуация тоже напрягала. Слова одного только подтолкнули их либо обратить внимание на то, что они тоже испытывают стресс, либо наконец высказать то, что давно их беспокоило.
Именно по этой причине полезно дать право на эмоции. Ведь гораздо проще разрешить сложности, когда они небольшие и едва обозначились, чем когда целый коллектив долго сдерживался, а потом все-таки плотину прорвало, и менеджера сносит поток сдерживаемых до этого момента эмоций сотрудников.
Если я дам право на эмоции, этим будут пользоваться, чтобы прикрыть нежелание работать?
Сотрудники, которые не мотивированы и работать не хотят, найдут, чем именно это прикрыть. То, что с этой целью используются эмоции, означает, что это ваша болевая точка, а сотрудники поняли, что это удобный рычаг давления. Не стоит из-за таких людей отказывать в помощи и эмпатии, а следовательно, в повышении эффективности всей своей команды. В главе 6 и главе 7 о защите границ мы разберем, как противостоять использованию эмоций с целью манипуляции.
Итак, право на эмоции помогает создать открытую и поддерживающую среду в бизнесе и личных взаимоотношениях, в которой люди чувствуют себя комфортно, могут выражать свои чувства и быть услышанными. Использование этого права дает людям возможность высказывать свои эмоции, что поможет вам построить долгосрочные отношения с человеком.
3. Право на границы
И последнее, но не менее важное право – это право на границы.
Оно позволяет каждому человеку определить, насколько он готов быть откровенным со своими собеседниками и на какие вопросы согласен отвечать. Это особенно важно, когда собеседник чувствует себя некомфортно, но, опасаясь конфликта, не говорит, что его границы нарушают.
Сфера действия права на границу – такие темы обсуждения, как внешность или личные обстоятельства, заработок или желание завести детей. Очень часто мы, считая определенные темы обсуждения допустимыми, исходим из разных критериев. Ими могут быть:
• наши отношения (два друга, один из которых готов обсуждать свой заработок и уровень жизни, а другой считает это личным и не готов отвечать на этот вопрос);
• принадлежность к одной социальной группе (две молодые мамы, одна из которых готова говорить о сложностях в отношениях с мужем после рождения ребенка, а вторая – нет);
• возраст (два миллениала, один из которых готов бесконечно рассказывать о том, как психотерапия помогла ему повысить качество жизни, а другой, наоборот, абсолютно не готов вслух признавать, что ему нужна помощь психотерапевта).
Даже если вы уверены, что в силу социальных критериев собеседник имеет такие же границы, что и вы, постоянно будете сталкиваться с расхождениями. Это не подразумевает, что нужно отказываться говорить на темы, которые способны напрячь и задеть собеседника. Это значит, что стоит помнить, что у него есть свои границы, и показать, что вы готовы их соблюдать.
Прием «право на границы»: покажите собеседнику, что он имеет право считать, что какие-либо действия, ситуация или слова нарушают его границы, и сказать вам об этом.
Формула приема «право на границы»:
Разберем на примерах: «Могу я задать вопрос: сколько ты сейчас зарабатываешь? Если не хочешь это обсуждать, можешь мне об этом сказать, это абсолютно нормально»; «Хотелось бы узнать побольше о твоей семье, если ты не против поговорить на эту тему. Если не хочешь рассказывать, так и скажи, я совершенно спокойно к этому отнесусь, можем поменять тему».
Заметки душнилы
Разговоры с новыми знакомыми
[30]
Когда я знакомлюсь с людьми, неизбежно заходит разговор о том, чем я занимаюсь большую часть своей сознательной жизни. Как правило, люди задают вопросы, на которые я с удовольствием отвечаю – и вот мы уже беседуем о моей работе, интересных случаях из практики и моем взгляде на переговоры. Я готов это делать бесконечно, а вот собеседник – не всегда, но перевести тему, когда я с таким жаром делюсь чем-либо, ему может показаться грубым. Понимая это, я нередко вставляю в разговор такую фразу: «Я знаю, что могу полностью захватить эфир разговорами о коммуникациях. Если в какой-то момент вам надоест и вы захотите сменить тему, пожалуйста, скажите об этом. Я вполне могу поговорить о чем-то другом и ни в коем случае не обижусь».
Используя просьбы в сочетании с тремя правами: правом на отказ, правом на эмоции и правом на границы, – вы значительно улучшите рабочую атмосферу (не говоря уже о личных отношениях). Когда сотрудники чувствуют, что их мнение важно и их выбор уважают, мотивация возрастает, и они работают с большей отдачей. Это не только повышает продуктивность, но и укрепляет доверие в коллективе.
Мы не советуем использовать право на отказ, если вы не готовы услышать «нет». Стоит один раз показать, что права на «нет» у собеседника не было, – и вы больше никогда не сможете применить этот прием. Не говоря уже о снижении доверия в коммуникации!
А вот стоит ли преподносить свое распоряжение как требование или как просьбу, используя слово «пожалуйста», – более сложный вопрос, прежде всего потому, что все
