Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

Основные идеи главы 6

В основе множества конфликтов лежит манипуляция. Манипуляция – это скрытое воздействие на эмоции собеседника с целью получения рациональной выгоды, изменения социальной роли или нарушения границ.

Манипуляция сложна тем, что находится на пересечении осей и создает четыре стратегии:

1) направление «страх»;

2) направление «жалость / стыд»;

3) оценка «жалость / стыд»;

4) оценка «страх».

Однако манипулятор, предугадывая реакции собеседника, готов ответить.

У манипулируемого, как и у манипулятора, есть ответы – все их варианты можно распределить на пересечение осей графика манипулируемого (см. рис. 6.3):

1) «атака – сближение»;

2) «защита – сближение»;

3) «защита – отдаление»;

4) «атака – отдаление».

Глава 7. Третий этап «Защита границ»: приемы решения конфликта

В предыдущих главах мы рассмотрели приемы, которые считаются «экологичными», как правило, не наносят ущерба отношениям и используются, когда собеседник нарушает ваши границы без злого умысла. К сожалению, иногда границы приходится защищать, и здесь важно располагать широким арсеналом приемов для того, чтобы успешно справиться с конфликтом и не утратить социальную роль.

Мы выделяем три категории приемов защиты границ (или три способа решения конфликта) на третьем этапе:

1) вскрытие конфликта;

2) показ последствий;

3) решение причины конфликта (не описано в этой книге).

Далее мы разберем первую и вторую категории. Категорию «Решение причины конфликта» затронем кратко, так как приемы этой группы заключают в себе множество рисков. Мы снова хотим посоветовать вам запоминать названия приемов, так как иначе будет сложно ориентироваться в большом количестве новых инструментов, о которых вы узнаете в этой главе.

7.1. Вход на третий этап: когда защищать личные границы?

Руководитель знает, что в выходные вы проводите время с семьей и не готовы работать без серьезной производственной необходимости (приказа от руководства компании). Однако раз за разом он вас «цепляет»: «Ну, тебя опять не просить презентацию доделать, пока вся команда работает. Ты шашлыки на даче жаришь, наверное?»

Как мы попада́ем на третий этап конфликта?

Если обратиться к лестнице конфликтов, необходимо сначала проверить, может ли конфликт быть эмоциональным, затем – могут ли нашу границу нарушать ненамеренно. В случае если ответ на оба вопроса «нет» – переходим к защите границ.

В этой ситуации теоретически можно начать с первого этапа: даже если руководитель знает, что выходной для вас неприкосновенен, это не мешает ему прийти в раздражение, ведь задачу пришлось выполнять ему вместо вас.

Ситуация 1. Представим, что вы применили обработку эмоций, а дальше состоялся такой разговор:

– Ну что, тебя опять не просить презентацию доделать? Пока вся команда работает, ты шашлыки на даче жаришь, наверное?

– Вы недовольны, что мы не успеем доделать задачу?

– Да! Крайне недоволен, поэтому ожидаю, что в этот раз ты наконец-то поймешь, насколько это важно, и все-таки выполнишь задачу до понедельника.

В этом случае эмоции используются для того, чтобы все-таки настоять на своем, а если не получится – выставить вас в качестве эгоистичного и неамбициозного сотрудника, который явно не заслуживает повышения. Теперь можно двигаться на третий этап конфликта.

Ситуация 2. Заказчик задержал оплату и переносит ее уже третий раз. Исполнитель говорит:

– Для меня важно, чтобы оплата поступала в согласованные сроки. Могу я рассчитывать, что в этот раз переноса не будет?

– Я плачу деньги, поэтому буду делать это, когда посчитаю нужным.

Исполнитель пытается показать границу, но ему отказывают в праве на нее, что и приводит конфликт на третий этап.

Итак, на третий этап конфликта можно попасть и с первого, и со второго в следующих случаях:

• собеседник использует свои эмоции для того, чтобы получить рациональный результат или изменить нашу неформальную социальную роль;

• вы пытались показать границу, но вам отказали в праве на нее.

Когда можно обрабатывать конфликт сразу с третьего этапа?

Рассмотрим два кейса.

Ситуация 1. Наша ученица стала CPO одного известного стартапа, вошла в совет директоров и была абсолютно счастлива до первого собрания совета директоров, где ее всем представили. Она рассказала о своих планах, и коммерческий директор ей на это ответил: «Что же, должен признать, для девушки у тебя отличные знания и опыт…»

Ситуация 2. Коллега на совещании при всех высказался о новом сотруднике: «Ни опыта, ни знаний, кого теперь нанимают?»

Можно ли считать, что у собеседников есть эмоции в этой ситуации? Скорее всего, нет.

Может быть, границы нарушили не нарочно? Полагаем, что собеседник знал: его фраза так или иначе заденет.

Если вы уверены в том, что в этом конфликте нет эмоций, а также в том, что ваша граница нарушена умышленно, стоит начинать решать конфликт сразу с третьего этапа.

А если коммерческий директор просто неудачно подобрал слова?

Если такое происходит в первый раз, можно предположить, что это крайне неудачный вариант комплимента, и тогда можно начать со второго этапа. Ничего страшного из-за того, что вы решите лишний раз перестраховаться и начать с более низкого этапа, не произойдет (даже если вы вдруг решите начать отрабатывать с эмоции).

7.2. Категория «Вскрытие конфликта»

«Вскрытие конфликтов» – самая большая и, возможно, самая важная категория приемов решения конфликта. Основная идея заключается в том, чтобы показать собеседнику и социальной группе (если есть наблюдатели), что сейчас происходит на самом деле.

Кто, по мнению общества, создает конфликт?

Когда-то к одному из авторов пришел руководитель крупных консалтинговых компаний и сказал, что не понимает, зачем нужно учить сотрудников решать конфликты, потому что у них в компании манипуляций и конфликтов нет. Мы удивились и спросили его, каким образом ему удалось добиться такого впечатляющего результата, на что он ответил: «Мы просто увольняем всех людей, у которых много конфликтов». Пообщавшись с сотрудниками этой компании, мы обнаружили, что у них крайне высокий уровень тревожности, они боятся высказаться или сделать что-либо, что могло бы вызвать недовольство их коллег, чтобы не показаться токсичными.

Кого же увольнял руководитель? Манипуляторов? Токсичных людей? Нет, он увольнял тех, кто защищал свои границы.

Почему так получилось? Ведь, кажется, логично: если уволить конфликтных людей, конфликтов станет меньше.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, а кто же, по мнению общества, создает конфликт.

Еще одна ситуация. Опытный сотрудник говорит недавно нанятому:

– Ты пока больше слушай и меньше говори.

– У меня вообще-то такая же должность, как и у тебя!

– Я просто стараюсь тебе помочь, а ты мне не даешь…

Как вы думаете, кто, по мнению коллег, слышавших