Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

Стандартные ПРМ

Практики управления операционной деятельностью

1. Управленческое планирование.

2. Делегирование и контроль.

3. Обратная связь.

Практики управления командой

1. Кадровые решения – подбор, продвижение, удержание, исправление и увольнение.

2. Оценка эффективности и потенциала.

3. Развитие сотрудников.

Есть и еще одна сквозная практика – проведение совещаний. Она называется сквозной, поскольку совещания используются при достижении любой из трех целей.

Практики внедрения изменений, посвященные третьей цели и описанные в этой книге

1. Формирование команды внедрения.

2. Создание видения изменения.

3. Планирование работы со стейкхолдерами.

4. Трансляция видения.

5. Управление ходом внедрения – мониторинг, статусы, работа с сопротивлением.

6. Перевод изменения в регулярную деятельность – формирование привычек, операционализация, чек-апы нововведения.

Наши клиенты внедряют как типовые ПРМ, перечисленные выше, так и уникальные практики, отражающие специфику конкретной компании. С момента выхода первой книги мои коллеги из «ЭКОПСИ Консалтинг» успешно реализовали более 20 проектов по внедрению ПРМ в крупных организациях и обучили управленческим практикам несколько тысяч руководителей.

Важно отметить еще одну особенность ПРМ-подхода. Он предлагает помогающие, а не принуждающие стандарты управленческой работы. И только в этом качестве управленческие практики дают эффект, на который они рассчитаны.

Еще Генри Форд разделил стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен четко следовать написанному. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если они необходимы для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой можно пользоваться, только «не выключая голову».

В 2020 году мой партнер Анастасия Попова вместе с коллегами провела исследование о том, какие управленческие практики распространены в России, насколько они полезны и какую долю времени в них инвестируют руководители. В исследовании приняли участие 12 185 руководителей и сотрудников из 66 компаний из отраслей металлургии, транспорта, горной добычи, топливно-энергетического комплекса, производства, услуг и ИТ. Мы обнаружили интересную закономерность: чем большую долю времени руководители инвестировали в хорошие управленческие практики, тем лучше обстояли дела в их организации.

Связь инвестиций времени руководителей в регулярный менеджмент и оценки бизнес-показателей компании

В то же время тезис «Регулярного менеджмента много не бывает» не всегда справедлив. Респондентами исследования были в основном руководители начального и среднего звена, а не топ-менеджеры, а оптимальная доля времени на стандартную и нестандартную управленческую работу различается на разных уровнях управления. К нестандартной работе руководителей я отношу две большие категории: принятие решений и взаимодействие с другими людьми в нетиповых ситуациях. В подобных случаях менеджеру помогут не ПРМ, а его или ее деловые и личностные качества.

На рисунке показано, как выглядит реальная доля стандартной и нестандартной работы в портфеле разных уровней управления[12].

Источник: Лайкер Д., Трахилис Й. Лидерство на всех уровнях бережливого производства. М.: Альпина Паблишер, 2021.

Под изменением я предлагаю понимать перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.

Именно переВод, а не переХод, поскольку мы будем говорить об изменении как о намеренном управленческом воздействии, а не о случайном процессе.

Не каждое достижение цели требует изменений. К примеру, некая организация хочет увеличить объем продаж. Рынок позволяет продавать больше, а возможности оборудования – больше произвести. Организация достигает своей цели, используя существующие ресурсы, процессы и персонал, – не меняясь, а лишь незначительно интенсифицируя работу в рамках своего текущего состояния.

В другой же организации аналогичная цель (повышение объемов) упирается в нехватку производственных мощностей, неэффективность процессов или сложности с привлечением персонала. В этом случае цель недостижима без соответствующих изменений – перевода организации в состояние Б.

Цель внедрения изменений – понимание, поддержка изменения и использование результатов изменения людьми[13]. И международные, и российские исследования показывают, что работа по внедрению изменений – это прежде всего работа с людьми. А за содержательную часть изменений отвечает смежная дисциплина – управление проектами.

Проект – это временное предприятие, направленное на производство нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.

Цель управления проектом – создание материального результата проекта оптимальным путем. Таким образом, изменение = проект + внедрение.

В этой книге мы рассмотрим организационные изменения именно в части внедрения и мало будем говорить о проектном менеджменте. Методология разработки содержания изменения – это отдельная тема, представленная в других работах по управлению проектами.

Ну и, наконец, последнее определение.

Стейкхолдер – заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении. Мы обсудим шесть основных ролей стейкхолдеров: главный спонсор, член спонсорской коалиции, лидер внедрения, руководитель проекта, проводник изменения и участник изменения. Эта тема настолько важна, что я целиком посвятил ей главу 3 книги.

Глава 2

Шесть факторов успеха при внедрении изменений в России

…знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов[14].

КЛОД АДРИАН ГЕЛЬВЕЦИЙ. Об уме

Внедрение изменений регулярно становится предметом исследований, статей и книг на Западе, а в российской деловой среде это пока сравнительно малоизученная область. Какие факторы влияют на успех внедрения, что должны делать внедренцы, чтобы достичь желаемого результата, и каких ошибок им следует избегать? На эти и другие вопросы ответило первое всероссийское исследование, посвященное внедрению изменений, которое провела мой партнер из «ЭКОПСИ» Анастасия Архипова вместе с коллегами в 2023 году.

КАК ПРОХОДИЛО ИССЛЕДОВАНИЕ

В анонимном опросе приняло участие 1016 руководителей – внедренцев и участников изменений из 20 российских компаний, относящихся к 15 отраслям. Основную долю выборки составили организации крупного бизнеса.

Мы изучили модели внедрения изменений, существующие в мире, и добавили к ним несколько новых гипотез. Получился список из 40 потенциальных факторов успеха внедрения. Каждого участника мы попросили вспомнить и описать два конкретных изменения (кейса). Первый кейс – успешное внедрение, достигшее результата. Второй – неуспешное, когда результат не был достигнут или издержки его получения оказались слишком велики.

В ходе опроса участники охарактеризовали каждый из двух своих кейсов по всем 40 факторам успеха и ответили на несколько открытых вопросов. Чтобы оценить влияние каждого фактора на успех изменения, мы использовали логистическую регрессию (метод MARS).

ТЕМЫ И МАСШТАБ ИЗМЕНЕНИЙ

Как показало исследование, на начало 2023 года изменения в российских компаниях чаще всего были связаны с цифровизацией и внедрением нового программного обеспечения – около 40 % всех кейсов. За ними следовали изменения бизнес-процессов – 20 % и организационной структуры – 15 %. Остальные темы изменений упоминались реже.

Другая интересная находка: чем масштабнее изменение, тем выше оказалась вероятность успеха. По крайней мере, в России это так. Лишь четверть мелких изменений была успешной, зато среди крупных успешными оказались уже 63 % кейсов. На эту тему у нас есть две гипотезы. Первая: неуспешные изменения часто «умирают во младенчестве», не переходят из стадии пилота в тираж и не становятся крупными. Другое возможное объяснение – российской деловой культуре свойственна мобилизация ради мегапроектов. Когда все поставлено на карту, успех обычно достигается.

ФАКТОРЫ УСПЕХА ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В РОССИИ

1. Осознание необходимости изменения.

2. Наличие разделяемого видения.

3. Команда и коалиция.

4. Управление коммуникацией в отношении изменения.

5. Правильное мотивирование участников.

Эти пять факторов показали наибольшую статистическую связь с успехом внедрения. Есть и шестой фактор, который оказался значимым, если посмотреть на изменение глазами его участников, а не только внедренцев:

6. Обучение участников.

Обсудим эти факторы подробнее, поскольку во многом на их основе я сформулировал практики внедрения изменений, описанные в этой книге.

ОСОЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ

Изменение должно быть действительно необходимым организации. Если оно может решить важную проблему или задачу, вероятность успеха внедрения[15] повышается в 5,8 раза. Отсутствие