Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

• она вообще не понимает, почему Полину все на руках носят, хотя экспертного опыта для решения задач, которые она сейчас решает, у нее нет и т. п.

Разумеется, у ситуации была вторая сторона. Президент компании, с которым Полина работала до этого долгое время (до появления Марии), совсем недавно поделилась с ними обеими планами («пока на уровне идеи») по выводу Полины из подчинения Марии на уровень бизнес-ассистента, подчиненного непосредственно СЕО.

Видимо, именно это и означало для Марии «носить на руках», и почти сразу разительным образом поменялось ее отношение к Полине, хотя раньше она довольно редко и скупо выдавала какой-либо фидбэк, а о проблемах экспертизы или доверия вообще речи не шло.

Полина ждала, когда СЕО примет решение, переводить ли ее на новую должность, и боялась, что активность Марии может заставить его поменять свое мнение о ней в принципе. И спрашивала меня, что делать в этой ситуации.

Как бы вы посоветовали решать этот конфликт?

Я рекомендовала эскалировать, то есть поделиться своими опасениями с СЕО. Он уже стал триггером этого конфликта: вне зависимости от того, опасалась ли Мария, что это первый шаг к ее замене Полиной, завидовала или просто не хотела упускать власть из рук, – СЕО уже оказался замешанным в ситуации и мог эту ситуацию разрешить, объявив, что он точно повышает Полину или что он передумал (что было бы довольно жестоко с его стороны).

На эту мою рекомендацию моментально пришел ответ: «Не люблю создавать проблемы людям! Я решаю конфликты, а не создаю их».

Этот ответ меня ошеломил, ведь со стороны мне было видно, что реальным создателем конфликта являлась уж никак не Полина, а Мария или на худой конец сам СЕО, который предложил повышение как тему для обсуждения, а не как принятое решение. Это и превратило сотрудницу в угрозу власти начальницы с попыткой повлиять на еще не принятое решение.

В итоге сошлись на том, что если Полина из-за этого конфликта и давления Марии уйдет из компании, то это создаст большую проблему для СЕО. Полина эскалировала конфликт, получила поддержку СЕО и перевод на новую желаемую должность.

Эскалируйте тому, у кого есть полномочия и ресурсы решить вашу проблему.

Как восстановить отношения после сепарации / эскалации?

Эскалация – довольно болезненный процесс, который может не понравиться и коллеге, и партнеру, и руководителю. Когда происходит эскалация, важно помнить, что после разрешения конфликта отношения уже не станут прежними и необходимо будет потратить время, чтобы разрешить вероятные претензии.

Можно, используя формулы «я-сообщений», дать право на эмоцию и узнать, есть ли у собеседника претензии из-за эскалации. Разобраться в них, высказать свою точку зрения и постараться дать отношениям шанс.

1. После эскалации имеет смысл закончить конфликт на втором этапе для того, чтобы построить новые границы с учетом произошедшего.

2. Необходимо быть готовым к кодированиям со смыслом «предатель» и «ненадежный».

Стоит ответить на вопрос: «А зачем я восстанавливаю отношения? Что я от них хочу?»

Одно дело, если сепарация происходит на втором этапе, когда ваши границы были готовы признать, но не готовы соблюдать. Тогда вполне возможно выстроить новые отношения. Допустим, прежде человек был вашим подчиненным, а теперь стал просто знакомым, так как вы оба поняли, что работать друг с другом не можете. В этом случае можно использовать право на эмоцию, границу для того, чтобы проговорить оставшиеся претензии и постараться продолжить отношения с учетом того, что теперь границы не пересекаются.

Намного сложнее, если человек манипулировал вами или регулярно нарушал ваши границы на третьем этапе. В этом случае восстановление отношений может привести к повторению подобной ситуации.

Почему нельзя сепарироваться сразу?

Вообще-то можно: иногда это имеет смысл сделать именно сразу. Например, кто-то нахамил вам в метро или поликлинике. Нужно ли тратить свои силы на то, чтобы ему ответить? Вряд ли.

Мы можем не решать конфликт, если отношения нам безразличны. А вот если они представляют для нас ценность, нам хочется открыть как можно больше «дверей возможностей», чтобы эти отношения сохранить. И в этом случае стоит пользоваться лестницей конфликтов и двигаться с наиболее низкого этапа из возможных.

8.4. Два типа конфликтов и особенности их решения

Что делать, если у вас нет права сепарации / эскалации?

Когда на лекциях мы говорим о руководителях и коллегах, которые прибегают к манипуляциям, и о том, как с ними обращаться, часто слышим: «Да я не стал бы работать в такой компании»; «Если его не увольняют, надо увольняться оттуда» и т. п.

Однако, думаю, многие из вас попадали в ситуации, когда из-за одного человека не хочется отказываться от коллектива. Представьте, что в общей дружной компании у вас возник конфликт с одним из друзей и прошел уже все стадии, дальше – только сепарация. Это возможно? «Уволить» человека из дружеской компании (что сложно) либо разорвать контакты со своими друзьями?

Или, допустим, вас повысили, вы вошли в совет директоров, однако один из них, коммерческий директор, оказался крайне токсичным и только ищет повода, чтобы усложнить вашу жизнь. Эскалировать эти ситуации до генерального директора у вас не получается, так как он считает, что на уровне менеджмента люди должны решать конфликты самостоятельно, но и увольняться из-за одного неприятного человека вы не готовы.

Конфликты, по сути, делятся на два типа:

1) конфликты, в которых у вас есть возможность сепарации от собеседника;

2) конфликты, в которых этой возможности нет.

И поступать в этих конфликтах мы должны по-разному.

Конфликты с правом на сепарацию

Ситуация 1. Вы работаете с заказчиком (одним из многих в вашей компании), который постоянно унижает ваших подчиненных, и это влияет на атмосферу в коллективе.

Ситуация 2. Вы занимаетесь в тренажерном зале, где тренер говорит вам: «Не стыдно иметь лишний вес?»

Тренер не уникален, да и заказчик не единственный. В этой ситуации мы можем воспользоваться сепарацией, то есть выйти из отношений. Можем отказаться продлевать договор или перейти к другому тренеру. Большая часть конфликтов, с которыми мы сталкиваемся, относится к этому типу, потому что есть возможность прибегнуть к эскалации проблем до руководства или HR, найти новое место работы или просто сократить общение с неприятным человеком.

Однако сепарироваться мы всегда успеем, поэтому в рамках этого типа конфликта перед нами стоят две задачи:

1) сохранить или выстроить границы;

2) открыть максимальное количество «дверей возможностей» для сохранения отношений.

Долгосрочная стратегия в подобном конфликте – открыть максимальное количество «дверей возможностей», чтобы попытаться сохранить комфортные для вас отношения с тренером,