Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

1. Руководители высшего звена. Менеджеры функций или бизнесов.

2. Руководители среднего звена. Менеджеры менеджеров.

3. Руководители начального звена. Менеджеры исполнителей.

4. Исполнители (сотрудники-неуправленцы).

В этой классификации я отдельно не выделяю роль первого лица – генерального директора или президента, поскольку, как вы увидите в дальнейшем, в изменениях у него нет иной роли, кроме главного спонсора или члена спонсорской коалиции. А эти роли могут выполнять и другие топ-менеджеры.

Роли возникают на пересечении задач регулярного менеджмента и уровней управленческой иерархии. О ролях, не связанных с изменениями, я упомяну обзорно, лишь для полноты картины. А о ролях стейкхолдеров в изменениях мы поговорим подробнее.

ИСПОЛНИТЕЛИ. СОТРУДНИКИ-НЕУПРАВЛЕНЦЫ

На первом уровне иерархии находятся очень разные должности – от курьера доставки, занимающегося сравнительно стандартной и технически простой работой, до программиста-разработчика с уникальной квалификацией. Исполнительский уровень – это целый мир экспертной работы, в нюансы которого мы не будем глубоко погружаться в силу ограниченного объема книги и конкретной избранной ее темы.

Любая неуправленческая должность предполагает следующие универсальные роли: эксперт, выполняющий работу, и член команды, сотрудничающий для этого с другими сотрудниками. Вертикальные стрелки на схеме означают, что конкретная роль является сквозной, обязательной и на следующих уровнях управленческой иерархии.

Если должность исполнителя предполагает непосредственную работу с внутренними или внешними клиентами, возникает роль сервис.

В роли участника изменений сотрудник:

● Знает: понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в это изменение.

● Умеет: обучается работе по-новому.

● Делает: перестраивает, адаптирует свою работу, приводит ее в соответствие с изменением.

Если лидером изменения (например, рационализаторского предложения) является или назначается исполнитель, он выступает уже в роли не участника, а проводника изменений, лидера внедрения или руководителя проекта. В подобном случае он берет на себя не исполнительскую, а управленческую ответственность. Популярное сейчас выражение «агент изменений» в нашей терминологии соотносится с ролью проводника изменений, а не их участника.

РУКОВОДИТЕЛИ НАЧАЛЬНОГО ЗВЕНА – МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Это уровень начальника отдела, тимлида в ИТ, регионального менеджера, начальника участка или бригадира на производственном предприятии. В операционной деятельности роль руководителя начального звена переходит от эксперта к организатору работы других людей. У руководителя сохраняется роль члена команды. Но теперь он член команды других руководителей. Помимо этого, он становится лидером команды подчиненных – принимает кадровые решения, подбирает, развивает и мотивирует своих людей.

Кстати, вы могли заметить, что роли организатора и лидера команды практически в точности соотносятся с ПРМ управления исполнением и командой, описанных в моей первой книге. ПРМ – это технологии выполнения конкретной роли.

В отношении изменений у руководителя появляется роль проводника изменений по отношению к своим подчиненным:

● Канал информации и обратной связи об изменении – от организации к сотрудникам, от сотрудников к организации.

● Менеджер по работе с сопротивлением.

● Наставник по изменению.

Роль проводника не предполагает целостной ответственности за успех изменения в масштабах всей организации. Границы его ответственности – внедрение в своем подразделении. Если же руководитель начального звена назначается руководителем проекта или лидером внедрения (так бывает в небольших и средних изменениях), то это другие роли, о которых мы поговорим дальше.

Роль проводника буквально означает, что руководитель будет «проводить изменение на местах». Для этого он сам должен быть способен объяснить причину изменения, его суть и новые требования к сотрудникам. Он должен понимать план изменения и свой вклад, снабжать внедренческую команду и подчиненных точной, неискаженной информацией о ходе внедрения. Его работа – первым освоить новое и помочь своим сотрудникам в этом освоении и практическом применении изменения. И поскольку проводник находится максимально близко к «земле», все вопросы и скептические замечания подчиненных он слышит первым. Ему приходится работать с сопротивлением либо самостоятельно – убеждая и отвечая на вопросы, либо своевременно эскалировать проблему на уровень лидера внедрения.

Выполнение всех вышеперечисленных задач снова требует мотивации. Если проводники сами не понимают и не принимают изменение, они вряд ли смогут выполнить свою роль. Вопросами их вовлечения и мотивирования должны заниматься внедренцы – лидер внедрения, главный спонсор и члены спонсорской коалиции.

В роли проводника изменений есть и еще одна часть. «Проводить» изменения можно не только «сверху вниз», но и «снизу вверх» – запрашивая, поддерживая и направляя инициативы подчиненных по решению проблем, улучшению работы и жизни в организации. Однако это замечание уводит нас от основной темы книги: внедрения организационных изменений «сверху вниз» к параллельной теме – поддержке инициатив и рационализаторства. Это важный, но другой вопрос, заслуживающий отдельной книги.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА – МЕНЕДЖЕРЫ МЕНЕДЖЕРОВ

Это уровень начальника цеха на предприятии, руководителя направления разработки в ИТ, начальника департамента. В операционной работе их роль смещается от непосредственного управления исполнителями к управлению другими руководителями и процессом работы – к роли куратора процесса.

В части работы с людьми сохраняют свою актуальность роли члена команды руководителей среднего звена и лидера команды – теперь команды подчиненных руководителей начального звена. К ним добавляется еще одна роль – главный по талантам. Эта роль необходима для обеспечения кадровой защищенности и преемственности на должностях ключевых экспертов и руководителей начального звена. Руководитель отвечает уже не только за наличие, квалификацию и вовлеченность непосредственных подчиненных, но и за качество людей на два уровня вниз от себя. Эта роль также является сквозной – сохраняет свою актуальность и на уровне топ-менеджмента.

В части внедрения изменений именно руководители среднего звена, как правило, выступают в ключевой роли руководителя проекта или лидера внедрения. Как вы помните из обсуждения терминов в главе 1, проект охватывает материальную составляющую изменения. А внедрение – это работа со стейкхолдерами. Руководитель может совмещать обе эти роли, или за них могут отвечать разные люди. О том, какую схему предпочесть для конкретного изменения, мы подробнее поговорим в следующей главе.

Роль руководителя проекта включает в себя следующие задачи:

● Планирует проект в материальной части.

● Организует разработку, создание материального результата проекта. Управляет ходом проекта.

● Кооперируется с лидером внедрения (во внедренческой части).

Роль лидера внедрения состоит из следующих задач:

● Планирует внедрение – работу со стейкхолдерами.

● Реализует другие практики (ПРМ) внедрения изменений. Управляет ходом внедрения.

● Кооперируется с руководителем проекта (в технической, материальной части).

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА – МЕНЕДЖЕРЫ ФУНКЦИЙ ИЛИ БИЗНЕСОВ

Это функциональные директора – по финансам, продажам, производству, ИТ и др. Или руководители предприятий и иных активов, входящих в состав организации. В операционном управлении топ-менеджеры отвечают за результаты своей бизнес-единицы или корпоративной функции. Для этого они выполняют роль куратора системы. (Под системой мы здесь понимаем совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов.)

В части работы с людьми в портфеле топ-менеджера сохраняются роли члена команды, лидера команды непосредственных подчиненных и главного по талантам. Но возникает еще одна крайне важная роль – представитель организации. В ней руководитель взаимодействует с различными целевыми аудиториями (клиенты, отраслевое сообщество, регулятор и др.) и продвигает интересы своей организации. Эту роль можно назвать и по-другому – политик.

Еще одна роль руководителя высшего звена относится одновременно и к операционной деятельности, и к изменениям – роль стратега. В ней руководитель:

● Анализирует внутреннюю и внешнюю среду организации.

● Формирует «длинные» цели своей единицы или функции и подходы к их достижению, инициирует необходимые изменения.

● Участвует в формировании стратегии всей организации.

Непосредственно в управлении изменениями топ-менеджеры играют роль спонсоров. Эту роль можно разделить на две составляющих. Первая – главный спонсор:

● Инициирует крупные изменения сам или назначается инициатором изменения.

● Формирует спонсорскую коалицию и привлекает необходимые ресурсы.

● Продвигает и защищает изменение. Является главным ответственным лицом в организации относительно изменения.

В отношении последней задачи я использую вольное определение «Главный спонсор – это одновременно муза и “крыша” изменения». В качестве музы главный спонсор вдохновляет организацию на изменение, убеждает в его необходимости, поддерживает усилия команд проекта и внедрения. А в качестве «крыши» – защищает изменение от серьезных проблем и обеспечивает необходимые ресурсы. Такое определение понравилось моим клиентам и коллегам, поэтому привожу его и в этой книге.

От топ-менеджеров ожидается поддержка не только в тех изменениях, которые они лично «спонсируют», но и в тех, где главным спонсором выступает другой их коллега. Эта роль