Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются - Джорджио Нардонэ

на исправление ошибок, вместо того чтобы посвятить его развитию новых сетей сбыта. Другими словами, большую часть своего рабочего дня они подменяли своих подчиненных, чтобы преодолеть трудности, которым те не сумели противостоять. Как следствие, начальники не только оказались перегружены делами, которые не относились напрямую к их должностным обязанностям, но и рисковали притупить чувство ответственности у своих служащих, угрожая их самооценке. Когда лидер замещает подчиненного, напрямую решая его проблемы, вместо того чтобы следить за его профессиональным ростом и помогать выходить за пределы собственных возможностей, он своими руками создает штат сотрудников, которые ни на что не способны и не уверены в себе. Такие всегда будут от него зависеть, что поставит его в положение, когда приходится вмешиваться лично и сосредоточить в своих руках всю ответственность. В пользу нашего первоначального предположения говорили и неудачные попытки, предпринятые до этого момента руководством. Они состояли в прямом взаимодействии с клиентами, направленном на заглаживание вреда, причиненного подчиненными. К последним же отношение было отеческое, им как бы говорили: «Я тебя отругаю, потому что ты не справился, но потом сам все исправлю». Такая двойственная природа стратегии унижает сотрудника, осознающего свою бездарность, и вынуждает его начальника постоянно работать вместо него.

И тогда мы предложили применить технику «как все сделать хуже», чтобы четко продемонстрировать неэффективность их модели трудовых отношений и тот факт, что если они продолжат ей следовать, то фирма не просто не добьется лучших результатов, а постепенно начнет терять свои позиции. Таким образом, мы пробудили страх провала, представив ясную картину того, что к нему ведет. В подобной ситуации изменение стратегии выглядело уже не просто необходимым, а неизбежным.

После этого мы сравнили сценарий, в котором проблемы не существует, и сценарий «как все сделать хуже», чтобы прибегнуть к «технике скалолаза» и воссоздать в обратном порядке все шаги, необходимые для преображения текущей ситуации в желаемую. В основе процесса изменения лежало пожелание делегировать полномочия, контролировать выполнение заданий и вмешиваться, если подчиненный не справился. Только не делать вместо него, а научить действовать правильно. И все это постепенно: ставим поначалу маленькие цели, увеличиваем их со временем.

Наше сотрудничество продолжалось около полугода. Каждый месяц группа встречалась с моей командой, под надзором которой происходило преображение неспособных лидеров в тех, кто может эффективно делегировать и контролировать. Следующий после нашего вмешательства отчетный год компании стал самым успешным за всю ее историю.

Сменить подозрительность на доверие

В конце восьмидесятых из-за первого серьезного кризиса в текстильной отрасли этот сектор итальянской провинции Прато столкнулся с тяжелой ситуацией в экономике и на рынке труда. Большое консалтинговое агентство получило заказ от местных и региональных властей на решение проблемы через внесение организационных изменений. Агентство приступило к работе и, оценив положение текстильной промышленности Прато, предложило инновационный подход к спасению компаний от кризиса. Речь шла о том, чтобы объединить отдельные ателье, соперничающие между собой, в производственные кластеры. Дело в том, что маленькие предприятия из-за конкуренции были вынуждены бороться за сохранение своего места на рынке с помощью демпинга, урезая расходы на производство и теряя выгоду. А консультанты предлагали собрать несколько мастерских под одной крышей, создав технологическую цепочку, в которой у каждого оператора будет своя задача. Это снизит производственные издержки и улучшит качество продукта. От такой реструктуризации все выигрывали.

Мало того, расходы на осуществление задуманного ложились на региональные и европейские фонды, следовательно, ателье ничего не теряли, при этом получали возможность сократить затраты на выпуск изделий и повысить заработок. Заказов гарантированно становилось больше, что позволяло сохранить или даже поднять уровень производства.

Проект выглядел выигрышно, и администрация поручила агентству его реализацию. Начали с запуска пилотного производственного кластера, чтобы на практике убедиться в эффективности плана и затем перейти к созданию серии подобных. Все шло хорошо до того момента, как пришло время ответственным лицам взаимодействовать с первой группой участников. И тут возникла дилемма: каким бы выгодным для всех ни было предложение, субъекты, которые много лет между собой соперничали, а то и конфликтовали, категорически отказывались работать вместе на общее благо. Другими словами, человеческий фактор внес коррективы в идеальные экономические и производственные расчеты.

И тут консалтинговое агентство, состоящее из инженеров, юристов и экономистов, оказалось бессильно, не сумев справиться с такой абсурдной проблемой. Два специалиста этой фирмы участвовали в семинаре на тему изменений, который проводили Пауль Вацлавик и ваш покорный слуга. В конце они обратились к нам за помощью в решении их затруднений. Действительно, с точки зрения экономиста или инженера возникшее обстоятельство не стоило и выеденного яйца. И действительно, люди, стоящие на грани банкротства, отказывались сотрудничать даже ради своего спасения и процветания. Мы поинтересовались у консультантов, касались ли эти сложности только пилотной группы, и узнали, что проблема распространялась на весь сектор, поскольку соперничество и вражда длились уже долгое время. Как видим, проект, направленный на предотвращение полного краха отрасли, готов был рухнуть, неся с собой все страшные последствия, которые только можно было вообразить.

Мы договорились, что наша задача состоит в том, чтобы суметь изменить обстановку взаимного недоверия руководителей отдельных ателье и добиться полного сотрудничества.

Все три начальные фазы Стратегического решения проблем мы проработали с консультантами, а не с заинтересованными напрямую лицами, поскольку именно агентство предпринимало неудавшиеся попытки. В результате мы пришли к заключению, что в данном случае необходимо непосредственное вмешательство третьей стороны, способной помимо производственных и экономических отношений учитывать еще и личные. Что и было согласовано. Немного похоже на случай с подъемом корабля с помощью шариков от пинг-понга, но теперь требовалось вмешательство, меняющее позицию людей по отношению к другим людям.

Итак, была назначена встреча с потенциальными участниками пилотного проекта, где им сообщили, что для возможности их совместной работы привлекли экспертов, которые постараются исправить их оценку друг друга. Казалось бы, чисто формальное извещение. На самом деле все не так просто: мы хотели создать так называемый хоторнский эффект. Когда люди узнают, что за ними будет наблюдать специалист, чтобы улучшить ситуацию, у них возникает предрасположенность к переменам. Немного похоже на эффект плацебо или на тот случай, когда достаточно одного факта, что тебя будет лечить известный врач, чтобы болезнь отступила. Все это благодаря созданию ожидания.

Собрание проводилось в конгресс-холле, чтобы не возникло никаких ассоциаций с медицинским центром. Участникам было предложено применить две продвинутые техники Решения проблем: сценарий, в котором проблемы не существует, и «как все сделать хуже».

Как вы понимаете, в данном случае нашими подопечными были не интеллектуалы, не ученые, поэтому убедить их проделать исключительно