Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются - Джорджио Нардонэ

Что же произошло? «Просто» изменилась модель его взаимодействия с другими людьми, а значит, и последствия общения. Фактически страдающие манией преследования имеют обыкновение закрываться от остальных, избегая зрительного контакта или отводя глаза, если уж он случился. Конечно, это вызывает реакцию отторжения. А когда я под надуманным предлогом «вынуждаю» больного смотреть на других, наблюдать за их поведением, пациент открывается, сам того не осознавая, и встречает такую же открытость в ответ. Вот так сценарий отторжения трансформируется в свою противоположность – контакт и принятие.

Получив такой неопровержимый опыт, да еще несколько дней подряд, Алессандро без особого труда согласился, что в действительности сам был творцом своей жестокой судьбы, то есть сам может и изменить ее.

Пришло время использовать технику скалолаза: сеанс за сеансом мы создавали для Алессандро серию все более смелых социальных взаимодействий. Стратагема, которую мы использовали, состояла в том, чтобы смотреть на других, первому здороваться и улыбаться. Благодаря этой стратегии молодой человек полностью справился с персекуторным бредом и социофобией за четыре месяца.

Параллельно происходило плавное снижение количества принимаемых лекарств под наблюдением врача-невролога, который работает в нашем Центре. А также постепенно убиралась опека семьи. Другими словами, мы устранили все бессмысленные попытки решения проблемы, которые ее лишь подпитывали, превратив дисфункциональный страх в функциональный.

Сокращение лекарственной поддержки заняло год, чтобы избежать синдрома отмены или побочных эффектов отказа от химических веществ. В этот период Алессандро ежемесячно сообщал об изменениях, которые он вносил в свою жизнь, в том числе о том, что вернулся к своему профессиональному призванию и теперь работает инженером в секторе сертификации промышленной безопасности – последний шаг в освобождении от сдерживавшей его защитной сети как в семье, так и на работе. Наблюдая за успехами мужа, молодая супруга решилась пройти психотерапию, чтобы избавиться от панических атак.

Последние несколько лет Алессандро с женой живут независимо, много путешествуют по миру, вместе исследуя все то, чего они раньше боялись и избегали.

Как свидетельствует этот кейс, то, что больной много лет страдал от тяжелой формы заболевания, не означает, что и излечение будет долгим и мучительным.

Когда Стратегическое решение проблем применяется при обучении и консультировании управленческого состава

Нужно сказать, что в медицине чисто стратегический подход поначалу вызвал сопротивление, обусловленное его кардинальным отличием от традиционных методов лечения и несоблюдением экономических интересов фармацевтических компаний. Доказанная эффективность позволила со временем его преодолеть. А вот в области управления предприятиями метод сразу приняли благосклонно. Здесь меньше ортодоксальных теорий, и пригодность модели проверяется ее способностью приносить результат. Поэтому очевидно, что традиционные психотерапевтические модели имели огромные сложности в их применении в подобном контексте, в то время как подход, ориентированный на достижение цели в короткий срок пришелся как раз кстати. Неудивительно, что с самого начала моей карьеры я получал многочисленные запросы на стратегическое вмешательство в этой области, в том числе от крупных фирм. Мне помогала постоянно растущая группа сотрудников, которые со временем стали все больше специализироваться на применении Стратегического решения проблем за пределами клинической практики.

Ниже я приведу некоторые примеры подобных вмешательств в довольно трудных ситуациях, чья сложность предопределялась не патологическим искажением восприятия реальности, как в терапии, а нарушениями в управлении разветвленными организациями с большим количеством сотрудников.

Прежде чем перейти к описанию отобранных для книги кейсов, хотелось бы обратить ваше внимание, что наша модель Стратегического решения проблем с успехом использовалась в организациях, кардинально отличающихся своими целями и структурой. Среди них были компании, ориентированные на получение прибыли: Coca-Cola, Barilla, British American Tobacco, Tamoil; а также некоммерческие организации: Вооруженные силы, Управление исполнения наказаний, Лига кооперативов, Министерство образования; крупнейшие консалтинговые агентства вроде Kaizen Institute Group.

Я их перечислил в качестве доказательства гибкости и адаптивности подхода, а еще чтобы напомнить читателям: когда твоя работа заключается в том, чтобы улучшить «человеческий» фактор, ее результаты применимы в любом контексте и в любой ситуации, ведь даже самые большие и сложные корпоративные системы управляются людьми.

Дисфункциональное лидерство

Одно из распространенных затруднений, с которыми сталкивается фирма, имеет отношение к лидерским качествам менеджеров и руководителей. Слишком часто недооценивают тот факт, что роль «шефа» сама по себе не делает из человека вожака. Проблемы, которые порождает дисфункциональное лидерство, разнообразны, но самая очевидная – сбой в работе организации, в которой осуществляется руководство.

Среди многочисленных форм «непригодных начальников» я выбрал для рассмотрения ту, что чаще всего встречается последнее время: лидер, неспособный делегировать и контролировать.

Если использовать «технику сценария» и представить идеального руководителя, то он, без сомнения, должен обладать внушительным количеством технических компетенций, но совершенно необходимо его умение сделать так, чтобы его подчиненные работали самостоятельно, полностью раскрывая при этом свой потенциал. В то же время требуется осуществлять контроль их деятельности, исправляя ошибки и поощряя успехи. К управленческим талантам прибавим харизму, чтобы сотрудники восхищались лидером и готовы были за ним следовать. Цезарь был великим полководцем, но шли за ним скорее из страха, чем из преклонения; Александр Великий пользовался любовью и восхищением своих солдат, поэтому мог вести их куда угодно.

Итак, рассмотрим кейс фирмы, представляющей на рынке инновационный продукт в сфере товаров для дома и не только: матрас и кровать, обеспечивающие спокойный сон даже тем, кто долгое время страдал от бессонницы. Нет, кризис компании не грозил, они твердо стояли на ногах, но надеялись на большее. Исходя из поставленной цели – увеличить долю на рынке – был организован курс преобразующего обучения для группы региональных менеджеров, чтобы улучшить их управленческие навыки.

Первое занятие мы посвятили работе девятнадцати руководителей над продвинутой версией «идеального сценария», касающегося в данном конкретном случае будущего их подразделения. У каждого из них в подчинении находилось около десятка сотрудников – экспертов в маркетинге и прямых продажах. После того как все представили свое видение совершенства, сразу стало понятно, что подавляющее большинство менеджеров хотели бы, чтобы их персонал строго следовал указаниям, но при этом мог их выполнять без нужды в постоянной опоре. Использование приема «идеального сценария» помогло немедленно определить проблему, которая не позволяла компании превзойти уже достигнутый результат, – почти во всех отделах придерживались дисфункциональной модели взаимодействия руководителя и его подчиненных. Препятствие заключалось в том, что присутствующие на семинаре жаловались на постоянную необходимость принимать участие в решении вопросов, с которыми их сотрудники не справлялись самостоятельно. Таким образом, им приходилось тратить значительную часть своего времени