Юридический дизайн. Как делать понятные договоры - Павел Андреевич Мищенко

Итак, внедрение – неотъемлемая часть работы, которой тоже следует уделить внимание. Поговорим про ряд приемов, которые здесь могут помочь.

Привлекать представителей других отделов

На ранних этапах нам надо привлечь к обсуждению тех, кто работает с документами. Достаточно организовать небольшую рабочую группу с представителями отделов, которые будут выдвигать свое мнение.

Обратите внимание, что вам нужно потратить время на убеждение руководителей отделов, которые взаимодействуют с документами. Для каждого из них надо постараться подобрать нужные слова, чтобы объяснить ценность работы. В некоторых случаях будет не лишним заручиться поддержкой главных людей в компании. Бывает, что одно совещание, на котором «главный» дал понять, что этот проект – важный, сильно упростит вам весь процесс работы.

Чем больше поймет ценность руководитель отдела – тем лучше и смышленее сотрудника он выделит в рабочую группу. Каждый сильный сотрудник повышает вероятность выполнить проект удачно. Каждый слабый – повисает гирями на ногах. Полбеды, если он просто бездействует. Хуже, когда он начинает партизанскую деятельность и блокирует обсуждение любых вопросов.

В привлечении представителей заложен еще один важный смысл – они фактически являются первыми пользователями нового документа, понимают его логику, становятся защитниками проекта внутри своей команды. Если они обладают достаточным авторитетом, то вы получаете настоящих союзников.

Демонстрация

Нет ничего хуже, чем скинуть новый документ в почте с припиской: «У нас новый договор, он классный, пользуйтесь». Сопротивление гарантировано.

После переработки договора нужно сделать его презентацию для всех пользователей.

Вот примерное содержание:

1. Зачем перерабатывали документ.

2. Что поменялось.

3. Как теперь пользоваться.

4. Благодарности представителям отделов.

5. Куда обращаться за помощью.

Последний пункт особенно важный. При внедрении новой формы первые 2–3 недели может появляться масса вопросов. Нужно дать понять людям, что они могут обратиться и им помогут. Параллельно можно собирать файлик с «часто задаваемыми вопросами», чтобы сокращать время на поддержку. Более того, часть обратной связи, возможно, позволит еще доработать документ в некоторых деталях, – сколько не конструируй и не планируй, чего-то не получится учесть.

Если договор сложный, то, возможно, после одной презентации стоит сделать серию встреч, небольшое обучение. Однако в подавляющем большинстве случаев хватит одной встречи и горячей линии.

Организационные моменты

Напоследок немного поговорим о факторах, которые помогут привить культуру понятности в юридической команде. Это не мгновенный процесс, и организатору нужно запастись терпением.

Чемпионы

Культура понятности, как правило, начинается с «ранних пользователей» – первых энтузиастов, которые по каким-то причинам заинтересовались темой и пытаются ее развивать в компании. Количество их невелико, как правило, это 10–15 % от всего коллектива. Задача руководителя на данном этапе – выявить таких чемпионов, поощрить инициативу и помочь преодолеть первые препоны.

С какого документа начать

Очень часто в голову руководителя приходит примерно такая идея: «Давайте возьмем наш самый сложный и используемый договор. Если уж нам его получится внедрить, то дальше дело пойдет как по маслу». Это очень опасное заблуждение. С высокой долей вероятности команда завалит такой проект по целому ряду причин:

• много работы с текстом;

• много коммуникаций с другими отделами;

• масса недовольства;

• низкая поддержка от коллег.

В итоге мы получаем демотивированных чемпионов, скепсис соседних подразделений, негатив внутри коллектива и стойкое убеждение: «Понятность – это миф».

Намного лучше начать с какого-то небольшого документа, в котором принимает участие как можно меньшее количество людей. Возможно, это будет какой-то несложный расходный договор на закупку. Одержав быструю победу и продемонстрировав окружающим результаты, чемпионы получат новый заряд сил. В свою очередь ряды скептиков начнут редеть.

Как приобщить всех

В какой-то момент окажется, что часть команды уже хорошо овладела навыками понятности, а часть начинает тормозить процесс. Лучший вариант здесь – провести обучение, которое синхронизирует чемпионов и остальной коллектив.

Обучение позволит ввести единый терминологический аппарат, определиться с используемыми приемами, обсудить с тренером интересующие вопросы, попробовать свои силы на практике.

Стоит отметить, что у всех сотрудников совершенно разный уровень «входа» в тему понятности. Какой-то прямой взаимосвязи от возраста, пола, образования я не нашел. У каждого есть своя ахиллесова пята в понятности. Кому-то плохо дается удаление пунктов, кто-то не может избавиться от слов-паразитов, кто-то никак не освоит активный залог и не использует глаголы. Эти вещи как раз можно отловить на обучении, чтобы каждый сотрудник получил обратную связь – над чем ему стоит поработать.

Для выявления слабых сторон рекомендую после обучения организовать экзамен – дать на время каждому переписать один раздел договора. Такое упражнение сразу позволит увидеть опытному тренеру, что получается хорошо, а что еще нужно подтянуть. Такая обратная связь будет полезна как для обучающегося, так и для руководителя (покажи пример).

Итоги

1. Переработка договора состоит из ряда взаимосвязанных этапов.

2. На первых этапах нужно провести аналитическую работу. Если проигнорировать эту часть, то в дальнейшем будет сложнее работать со структурой и формулировками.

3. При переработке документа крайне важно организовать командную работу и между юристами, и между юристами и другими подразделениями.

4. Процесс внедрения документа ничуть не менее важен, чем процесс переработки.

Глава 10

Нейросети и юридический дизайн

В этой главе мы узнаем, как нейросети кардинально меняют подход к юридическому дизайну, какие фундаментальные принципы необходимо освоить для эффективной работы с ИИ и как применять его на различных этапах создания понятных документов

При чем тут нейросети

В предыдущих главах мы разбирали, как снизить сверхусилия для читателя документа. В этой главе мы поговорим про то, как юрист может снизить свою когнитивную нагрузку в процессе этой работы.

Я неоднократно упоминал, что писать понятно – это сложно. Многие проекты по юридическому дизайну были свернуты только по одной причине – не хватило ресурсов команды для того, чтобы реализовать задуманное. Это было ключевым ограничением, которое при составлении первого издания книги мне казалось практически непреодолимым.

Приемы из книги давали результаты, но порог для «входа» оставался слишком высоким. Мне казалось, что должно пройти 10–15 лет, прежде чем получится обучить все новое поколение юристов этому навыку и кардинально изменить ситуацию с понятностью документов в стране. Но все произошло чуть иначе и раньше.

В 2025 году я открыл для себя мир искусственного интеллекта. Первым делом решил попробовать нейросети для юридического дизайна. Буквально через пару дней понял, что это – идеальный инструмент, который позволяет юристу справляться с задачами по составлению понятных договоров. Нейросети уже сейчас могут оказать существенную поддержку юристу на следующих этапах