Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра - Владимир Борисович Зотов

Дальше Николай Дмитриевич мне пояснил: «Многие тут очень сомневаются, по-разному относятся к твоим решениям и методам работы, судачат и т. д. Но когда ты отправишь человека подумать, два дня он будет переживать, вспоминать: что он сделал не так? Где проявил слабость? Или где не поддержал? Или с кем связан из тех, кто ведет негативные разговоры? Подумав, он для себя примет решение от всего этого отречься и работать с тобой вместе дальше. Получается, что он должен фактически присягнуть тебе. Через такой психологический прием он отречется от всего негативного в твой адрес и нацелится на поддержку и безусловную совместную работу. Я сам так и поступал со всеми, это были поразительные результаты!»

Действительно, проходит два дня, приходит заместитель, я спрашиваю:

– Ты хорошо подумал?

– Да.

– Ты согласен работать моим заместителем?

– Согласен.

И на этом мы пожимаем руки. Тут же ставишь текущие задачи, и работа пошла.

Я наблюдал и отмечал поразительные результаты этой методики. Люди сильно менялись в лучшую сторону, им можно было доверять, лишь иногда контролировать, они сами работали согласованно и инициативно. Так создавались единые эффективные команды. Это мне здорово помогло и в последствии, когда меня назначили префектом ЮВАО в ранге министра Правительства города Москвы. Я пригласил всю старую команду, до моего прихода работавшую в райкомах и исполкомах, с большей частью из них побеседовал и дал два дня на обдумывание ответа. Впоследствии мы работали дружно, слаженно и эффективно и практически все члены нашей новой команды выросли в руководителей и добились высоких должностей.

Резюме: На новом месте, приглашая новых людей в команду или оставляя ранее работавших, нужно «обратить их в свою веру», то есть попросить, чтобы они хорошо подумали и практически присягнули новому руководителю на верность в совместной эффективной работе.

Таким тебя видят твои подчиненные

В 1980-х годах я был начальником цеха на крупнейшем заводе оборонного комплекса «Электроаппарат», где на одной территории работало более десяти тысяч человек. На заводе были огромные сборочные цеха, где работали женщины, до 600 сотрудниц. И вот начальник отдела научной организации труда Яков Евсеевич Щучинский, авторитетный человек, проработавший до этого много лет главным механиком завода, организовал в одном из цехов анонимный опрос. Пригласил специалистов, которые в анкеты включили самые пикантные вопросы.

Спустя некоторое время на одном из совещаний после плановых докладов директор завода предложил заслушать результаты опроса, проведенного в цехе № 45, где начальником был Василий Петрович Шилов. Представитель опросной группы с трибуны сообщил, что опросы были анонимными, а это значит, все ответы – что женщины думают о работе цеха и начальника цеха, – откровенные и соответствуют действительности.

Были среди прочих и такие острые вопросы: «Уважительно ли относится ваш начальник цеха к сотрудникам?» 40 % на это ответили, что нет, неуважительно. А докладчик еще усиливал результаты тем, что указывал количество ответивших, например, 350 человек ответили, что неуважительно. «Есть ли у вашего начальника любимчики, которых он поддерживает?» И так далее. На вопрос: «Есть ли женщины, с которыми он надолго закрывается в кабинете?» – 50 % ответили, что да, есть такие.

Тут начальник цеха вскакивает и громко пытается возразить, что это неправда и что этого не может быть. А докладчик продолжает. На вопрос: «Нарушает ли он дисциплину: позже возвращается с обеда, отлучается по личным вопросам в течение рабочего дня?» – «Да» ответили 60 %. «Справедливо ли относится к сотрудникам при распределении нагрузки, премии, зарплаты?» – 50 % отвечает: «Нет, несправедливо» и т. д. Начальник цеха три раза громко выкрикивал из зала: «Этого не может быть, это не так!»

Когда вопросы закончились, мудрый наш директор Иван Иванович спрашивает: «Что ты можешь сказать, Виктор Петрович?» «Этого не может быть», – отвечает тот. На это Иван Иванович говорит: «Я хочу, чтобы все слышали. Я верю Виктору Петровичу, что этого может и не быть. Но самое важное в этом опросе, и вы все это запоминайте, что ведешь себя ты на работе таким образом: безобразно относишься к мелочам, к дисциплине, к режиму, к обращениям людей и общению с рабочими, что они думают так, как указали в анкете. А для эффективности работы завода, для производительности труда, для социального климата в коллективе ты должен в корне пересмотреть свое поведение. Ты твердо должен знать, что люди замечают и помнят каждую мелочь. Ты должен быть образцом дисциплины, образцом уважительного отношения к рабочим и должен вести себя так, чтобы никто, ни один человек не мог о тебе сказать подобное».

Резюме: Если вы дорожите своим авторитетом, своим именем, нужно уметь смотреть на себя со стороны. Для этого нужно определить 5–7 ключевых моментов и оценить по ним свое поведение глазами подчиненных. Например, как они могут относиться к дисциплине руководителя и т. д. Нужно знать, что представление о самом себе в условиях занятости, множества решенных и нерешенных вопросов, срывов – это одно, субъективно человек всегда уверен в своей правоте. И совсем другое – это представление о руководителе, которое формируется у коллектива.

Слухи про начальника

Руководители крупных коллективов постоянно сталкиваются со слухами и сплетнями на работе. Они рождаются по разным причинам, чаще от недостаточной информации. Слухи всегда наносят вред, угрожают организации, снижают авторитет руководителя, усиливают конфликты. Ухудшается дисциплина и снижается эффективность работы. Также слухи очень плохо отражаются на результатах взаимодействия со всеми, с кем вы работаете.

По опыту скажу, что слухи про начальника, что он якобы уходит с должности, часто порождает тот, кто испытывает тревогу, страх быть наказанным за различные нарушения. Распространяя подобные слухи, он «мутит воду», хочет отвлечь начальника и этим как-то оградить себя от неприятностей или оттянуть время их наступления. При появлении подобных слухов снижается дисциплина, люди откладывают на потом решение многих важных вопросов. Кроме этого, руководитель всегда связан со многими членами коллектива какими-то обязательствами или обещаниями: решить их вопросы, повысить классный чин, заработную плату или продвинуть по должности, помочь решить жилищные вопросы и многое другое. При появлении слухов об уходе начальника все сотрудники сразу активизируются и атакуют его: «Как же так?»

Про один из таких случаев мне хотелось бы рассказать. Мой родной брат, полковник Александр Борисович Зотов, работает первым заместителем военного комиссара города Москвы. Как-то раз он заехал ко мне пообщаться и попить чаю. Но нам не удалось поговорить о наших родственных и семейных делах, потому что он сразу задал мне неприятный вопрос: «Ты что, уходишь с должности?» Я ему отвечаю,