Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Я на собственном примере ощутил, почему во многих компаниях и даже государствах ограничивают правление директора или президента двумя четырехгодичными сроками. Потому что иначе компания превращается в монархию и менеджмент теряет связь с «землей». Увеличивается административный аппарат, вся информация преподносится руководителю в положительном ключе, и он до последнего отказывается признавать потерю своей власти и доли на рынке. Появляются различные группы влияния, вместо зарабатывания денег и повышения общего благосостояния начинается политическая возня, приводящая к бесполезной трате ресурсов и времени. А монарху все сходит с рук, он лицо неприкосновенное, «священная корова» компании, и без его ведома практически ничего глобально не решается. Это реальная ловушка, и возможна она на определенном этапе жизненного цикла организации. Поэтому так важно вовремя провести активную реорганизацию бизнеса, чистку управленческого персонала, иначе бизнес переходит в стадию бюрократизации и поиска виноватых.
Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к принятию более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации. Новые нормы и формат работы ослабляют корпоративный дух и приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка — снижаются. Компания приобретает инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить. Дальше останется повесить табличку «Закрыто».
Нас не устраивал такой сценарий, мы хотели, чтобы компания продолжила свое существование, даже если нам придется ее покинуть.
В одном из престижных ресторанов сети Ginza мы встретились с потенциальными покупателями. На встрече с нашей стороны были Андрей, я и Алексей, с их стороны — Феликс, Серафим и Игорь. Разговор был серьезный, как и их настрой. Для нас имело значение, какие у них планы на компанию и какой предыдущий опыт. Больше говорил Андрей. Он рассказал, что имеет серьезный опыт в строительной отрасли, и назвал несколько известных в Петербурге компаний, где когда-то работал. Сейчас, имея определенные возможности и доступ к ЛПР (лицу, принимающему решения), работает самостоятельно. Для крупных заказов нужна компания нашего уровня. Все трое — равноправные партнеры. Они озвучивали крупные проекты, в которых планировали участвовать, и серьезные цифры.
Поскольку первая встреча была ознакомительная, мы не обсуждали каких-либо условий. Посмотрели друг на друга, познакомились, вместе пообедали, поговорили о бизнесе и на отвлеченные темы. Буквально на следующий день позвонил наш потенциальный покупатель Андрей и попросил приехать в офис. После небольшой экскурсии мы сели в кабинете за круглый стол, угостили гостя кофе. Андрей подтвердил серьезность намерений, предложил не откладывать дело в долгий ящик и подключить к сделке необходимых специалистов. И конечно, его интересовала цена, за которую мы готовы продать 100 % компании. Мы и не планировали затягивать с продажей — компания еле выживала от зарплаты до зарплаты. Для себя мы уже вывели цифру в 150 млн руб., или чуть больше 2 млн евро, но сразу называть ее не стали. В качестве представителя интересов нашей стороны мы решили привлечь к сделке Алекса. В назначенное время следующих переговоров он прилетел из Москвы. Алекс проводил аудит, реструктуризацию и вел работу с налоговой, хорошо знал положение дел в компании, поэтому вникать долго не пришлось. Иногда нам казалось, что он знает о нашей компании больше, чем мы сами.
На встрече нам представили очень похожих друг на друга высоких, худощавых мужчину и женщину (позже выяснилось, что они брат с сестрой). Это были Андрей и Елена Шмидт, юристы со стороны покупателей. Мы обозначили стоимость и обсудили все имеющиеся на тот момент вопросы. Мы обещали закрыть текущие обязательства и передать чистую, работоспособную компанию. В отношении SveHom мы рассчитывали, что к моменту сделки вопрос оплат будет закрыт. Остаточный профит был небольшим для нас, но приоритетом было сохранение компании и репутации. Покупателей устраивала цена, они предложили только подключить финансистов, чтобы оценить возможность получения банковских продуктов на компанию. Мы не возражали, понимая, что это некий аудит перед покупкой. Юристы и Алексей занялись своей работой по подготовке документов. Со мной со стороны покупателей плотно взаимодействовал Серафим, мы ежедневно были на связи.
Тем временем текущая деятельность продолжалась, у нас появлялись проекты, и приходилось принимать решение, заводить их на компанию или нет. Мы обсуждали их со Смирновым, иногда даже ездили в совместные командировки в другие города. Серафим опытный переговорщик, очень хорошо чувствовал людей, мне было интересно с ним работать. Он умел как-то хладнокровно смотреть на многие вещи, я так до сих пор не научился. Во многих вопросах он ссылался на Феликса — в основном именно благодаря его контактам и связям они решали вопросы с заказами. Игорь занимался финансами, с ним больше взаимодействовал Алексей Зарудный.
Парни оказались ресурсными, с хорошими связями и знакомствами. Четко понимали, для чего им компания и как они будут с ее помощью зарабатывать. Для них была важна исключительно финансовая выгода. После аудита парни высказали свое опасение относительно проекта с SveHom. Он для них был неким «черным ящиком», требовал высокой технической компетенции. Мы рассматривали разные варианты вывода проекта из-под «ЭТУ», но сложность самого контракта этого не позволяла. Единственное, что мы не сделали, а возможно, стоило, — это не обратились к самой SveHom с предложением переуступки контракта на другое лицо.
Наши покупатели сделали нам следующее предложение. Они заходят в компанию на условиях 51 % у них и 49 % у нас, назначают своего генерального директора за инвестиции в 75 млн. Далее мы двигаемся вместе как партнеры и зарабатываем из общих проектов или обсуждаем каждый проект индивидуально. Для нас этот вариант тоже был приемлем, к тому же мы продолжили бы владеть половиной компании, а 75 млн существенно поправили бы ситуацию и можно было бы двигаться дальше. К тому же выведенные филиалы не входили в сделку и у нас оставался «запасной аэродром». Но мы не согласились на 49 %, нашим условием было 50/50. Насчет передачи поста директора я не возражал.
Юристы долго согласовывали условия сделки, каждая сторона отстаивала свои. Однажды, ожидая с Серафимом объявления посадки в бизнес-зале аэропорта Краснодара, я услышал от него: «Илья, если мы будем слушать юристов, то сделка может не состояться». По его мнению, наши условия были жесткими, и риски нерешенных проблем оставались. Серафим предложил рассмотреть возможность совместно участвовать в решении вопроса, а также разделить будущую прибыль в случае успеха при их входе в бизнес с оговоренной суммой.
