Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Исходя из этой формулы, можно увидеть, что прибыль зависит всего от трех факторов: цены, объема и расходов. Согласно правилам арифметики, в этом примере сначала нужно умножить, а затем вычитать. Поэтому для начала необходимо разобраться с двумя первыми факторами: что важнее — цена или объем? На этот вопрос нельзя ответить неправильно. Все состоит из основ и деталей, все имеет свою последовательность. При решении любой проблемы нужно сначала определить, что главное, а что второстепенное. Неправильно определенные приоритеты могут привести к серьезной ошибке.

Приведем наглядный пример: если вы хотите, чтобы яблоня приносила крупные и сладкие яблоки, то вы не должны поливать и удобрять сами плоды. Яблоки — это лишь результат, а настоящая основа — это гены яблони и ее корни. Чтобы яблоня приносила крупные и сладкие плоды, вам нужно изменить гены яблони, а также поливать и удобрять ее корни. Этот принцип кажется очень простым, но на практике большинство людей в погоне за мелочами часто забывают о главном.

Большинство опрошенных ответили, что цена важнее количества. Однако парадокс заключается в том, что в реальности мы видим совсем другую картину: когда предприятия сталкиваются с обострением конкуренции или падением объемов продаж, более 99% людей решают снизить цены. На самом деле это решение показывает их истинное убеждение, что количество важнее цены, поэтому они выбирают пожертвовать ею ради объема продаж. Если бы они действительно считали, что цена важнее количества, то скорее всего выбрали бы уменьшить объем.

Если компания в этом вопросе перепутает приоритеты и станет снижать цену ради увеличения объема продаж, это неизбежно приведет к катастрофическим последствиям. Почему? Потому что количество определяет масштаб, а цена — жизнеспособность компании. Как понять эту фразу? Предположим, что формула прибыли для компании выглядит так: 100 (доходы) — 90 (расходы) = 10 (прибыль). Если цена и объем равны 10, то формула прибыли может быть преобразована в 10 × 10 – 90 = 10. Когда владелец компании обнаруживает, что продукция не продается по цене 10, он решает снизить цену на 30%, т. е. теперь цена равна 7. Предположим, все 10 единиц товара раскуплены, тогда формула прибыли выглядит так: 7 × 10 – 90 = –20.

Вы заметили? Снижение цен может привести к тому, что прибыль станет отрицательной! Это значит, что чем больше вы продаете, тем больше убытков терпит предприятие. Наоборот, если вы не измените цену, количество проданного будет влиять только на размер компании: вы продали 10 единиц товара — прибыль составляет 10 юаней; продали 100 единиц — прибыль 100 юаней; продали 1000 единиц — прибыль 1000 юаней…

Таким образом, главное в бизнесе — это цена, а количество второстепенно. Цена определяет, будет ли прибыль положительной или отрицательной, выживет компания или нет. А количество лишь связано с масштабом продаж, оно определяет размер компании.

СТРАТЕГИЯ ПРОЯВЛЯЕТСЯ В РАСХОДАХ

Фактически цена не только влияет на жизнеспособность компании, но и воздействует на ее стратегию и стандарты. Как это понять? В силу нашей профессиональной деятельности мы часто проводим занятия в пятизвездочных отелях, поэтому рассмотрим в качестве примера кейс из гостиничной индустрии.

Представим, что в вашей пятизвездочной гостинице низкая заполняемость. Что делать? Скорее всего, большинство людей выберет одно и то же: снизить цены и предложить скидки, чтобы привлечь новых клиентов. Но когда вы принимаете такое решение, знаете ли вы, к чему оно приведет? Снижение цен обернется двойным ударом для вашего бизнеса! Первый удар разрушит стратегию, а второй отпугнет клиентов.

Почему?

Предположим, что первоначальная цена за номер составляла 1000 юаней за ночь. Теперь, чтобы привлечь клиентов, отель решил снизить цену до 700 юаней. Однако когда вы снизите цену до 700 юаней за ночь, вы обнаружите, что затраты не уменьшаются. Ранее формула прибыли была такой: 1000 – 900 = 100 юаней. Теперь же она выглядит так: 700 – 900 = –200 юаней.

Пожалуйста, обратите внимание, что здесь под расходами понимается их общая сумма, а не сегодняшние затраты. Что она включает? На протяжении 20 лет, с момента получения лицензии на ведение деятельности, эта гостиница постоянно несет и накапливает расходы, включая затраты на финансирование, строительство, отделку, обслуживание, персонал, управление и т. д. Таким образом, общие расходы состоят не только из затрат, находящихся на виду, таких как зарплаты персонала, постельное белье, бутилированная вода и так далее, — это лишь малая часть. Расходы отеля определяются не сегодняшними затратами, а стратегическим позиционированием и стандартами управления, заложенными с самого начала.

Поэтому после снижения цен вы обнаружите, что стоимость номера больше не покрывает расходы. Что делать в этом случае? Необходимо будет сократить траты, иначе бизнес начнет нести убытки. Чтобы избежать этого, вы будете вынуждены пойти на снижение качества и уменьшите общие расходы с 900 до 600 юаней. Таким образом, формула прибыли компании снова получит старый итог: 700 – 600 = 100 юаней.

После снижения затрат вы столкнетесь с другой проблемой. Хотя прибыль гостиницы будет сохранена, качество всех материалов и услуг существенно снизится: вместо импортных будут использоваться отечественные материалы, большие упаковки заменятся на маленькие, количество сотрудников сократится со 100 до 50 человек… Ранее все стандарты гостиницы соответствовали уровню пятизвездочного отеля, но после сокращения затрат они снизятся до уровня четырех или даже трех звезд. Таким образом, снижение затрат неизбежно повлечет за собой иное распределение ресурсов.

Нужно понимать: когда вы решили управлять пятизвездочным отелем, вы устанавливаете для него пятизвездочные стандарты, которые подразумевают соответствующие затраты и ценообразование. Точно так же, когда вы выбираете управлять гостиницей более низкого уровня или хостелом, затраты и цены будут на их уровне. Таким образом, цена связана не только с вопросом прибыли или убытка, но и с вопросом стратегии и стандартов. Стратегия — это стандарты, а стандарты — это распределение ресурсов, за которыми стоят расходы.

900 юаней расходов и 600 юаней расходов — это не просто разница в затратах, это также разница в стандартах. Стандарты включают всё: оборудование, программное обеспечение, процессы, управление, дистрибьюторов, поставщиков и закупки. Таким образом, стратегия проявляется в расходах, за которыми стоит распределение ресурсов. Чем отличается пятизвездочный отель от гостиницы более низкого уровня? У них по-разному распределяются ресурсы, потому что стандарты работы персонала, отношение к финансам и материальному обеспечению отличаются. Когда вы снижаете затраты, ваша стратегия также разрушается. Когда вы заменяете импортные материалы на отечественные и переходите с больших упаковок на маленькие, вы наносите первый удар по вашему бизнесу и бьете именно по стратегии.

Вслед за ударом по стратегии на компанию обрушивается еще один, и его целью становятся постоянные клиенты. Настоящий заработок идет не от однократной продажи, а от пожизненного обслуживания. Постоянные клиенты выбирают пятизвездочный отель потому, что