Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Итак, из-за снижения цен вы теряете своих постоянных клиентов. Придут ли им на смену новые, привлеченные снижением цен? Скорее всего, нет! Потому что они изначально не были клиентами пятизвездочных отелей, предпочитая более дешевые гостиницы. Их потребности совершенно не соответствуют вашей стратегической позиции, они пришли только ради выгоды. Как только выгоды не станет, они тут же исчезнут. А к тому времени вы уже совсем потеряете своих действительно ценных постоянных клиентов.
Вы изначально думали, что снижение цен привлечет новых постояльцев, но вы ошиблись. Обнаружилось, что из-за снижения цен вы потеряли и старых, и новых клиентов. По вашему бизнесу был нанесен двойной удар. Во-первых, вы убили свою стратегию: поскольку стандарты снизились, упали и расходы на ресурсы, а значит, и ваша стратегия разрушилась. Во-вторых, вы растеряли своих преданных клиентов.
Что вы получили в итоге? Ничего. Вы упустили свое будущее. Поэтому в бизнесе не существует эффективной стратегии, основанной на снижении цен, — есть только борьба за создание ценности.
Чтобы решить проблему низкой заполняемости отеля, необходимо вернуться к истокам и заняться созданием ценности. Если этого не сделать и не начать внедрять инновации, продукт не будет продаваться. В такой ситуации у вас возникнет дилемма: снижать цены — значит умереть, не снижать — тоже. И стоит только начать игру на понижение, как ваш бизнес окажется в замкнутом круге. Чем больше вы обрушиваете цены, тем ниже падают ваши стандарты, из-за чего вы теряете клиентов и ресурсы. Ведь после снижения цен требования клиентов к вашей ценности остаются неизменными.
Таким образом, если постоянные клиенты пятизвездочного отеля недовольны, вам следует не снижать цену, а, наоборот, нужно ее повысить. Важно понимать, что логика предпринимателя заключается не в снижении цены и сокращении расходов, а в увеличении затрат с целью создания ценности, а затем — в повышении цены, которое позволит направить бизнес в русло устойчивого развития. Например, если раньше стоимость номера составляла 1000 юаней за ночь, теперь ее можно повысить до 1200 юаней. Конечно, нельзя просто так повысить цену: это должно сопровождаться увеличением затрат на создание ценности, поэтому необходимо увеличить себестоимость с 900 до 1100 юаней. В этом случае формула доходов компании изменится, но итог останется прежним: 1200 – 1100 = 100 юаней.
Почему нужно увеличивать затраты? Потому что вам нужно заново определить стандарты своего пятизвездочного отеля. Вам нужно перепланировать и обновить обстановку отеля, повысить уровень обслуживания, разработать перечень дополнительных услуг. Например, пригласить известных во всем мире фокусников для выступлений, организовать для детей представление с Дональдом Даком… За этими действиями стоит увеличение расходов.
Этот подход направлен на привлечение клиентов через инновации. Когда клиент заходит в отель, он видит, что вы не экономите на качестве, а наоборот, все только улучшается: бесплатные завтраки становятся более изысканными, фруктовые корзины в номерах — более роскошными, обстановка в отеле — более привлекательной. Количество мероприятий растет, малыши проводят время еще веселее… В такой момент дети говорят родителям: мы хотим приехать сюда еще раз!
Следовательно, суть бизнеса — это инновации. Вам нужно найти способ, как с помощью инноваций превзойти ожидания клиентов и повысить ценность. Бизнес, в котором клиенты получают меньше, чем ожидали, лучше не начинать. В противном случае, даже если вы заработаете немного денег в краткосрочной перспективе, впоследствии вы их потеряете.
РАЗЛИЧИЕ СОЗДАЕТ РАЗНИЦУ В ЦЕНЕ
В предыдущем разделе мы рассмотрели взаимосвязь трех элементов формулы прибыли (цену, объем продаж и стоимость). В этом разделе мы продолжим изучение этой формулы, чтобы найти ответ на следующий ключевой вопрос: откуда же берется прибыль?
Я однажды задал вопрос одному опытному бизнесмену в возрасте: «Логика заработка в любой компании такова: 10 (стоимость услуги/товара) — 8 (себестоимость услуги/товара) = 2. Если компания предоставляет клиенту услугу или товар стоимостью 8, то почему клиент готов заплатить 10? Почему клиент согласен отдать лишние 2?»
Он ответил: «Прибыль приходит от вознаграждения, превышающего ожидания».
Эти слова мгновенно прояснили мне ситуацию: действительно, клиент знает, что вы зарабатываете на нем деньги, но все равно готов с вами сотрудничать. Почему? Клиент делает это не ради вас. Есть две другие причины.
Во-первых, ваш продукт превосходит его ожидания. Вы потратили на него 8 юаней, но клиент ощущает ценность, равную 20 юаням, поэтому он готов отдать вам 10. Эти 2 юаня — добровольная надбавка от клиента, а также бонус за инновации.
Во-вторых, ваш продукт незаменим и его нельзя купить в другом месте. Если клиент обнаружит, что может приобрести то же самое дешевле, он не захочет больше покупать по вашей цене.
Иными словами, если предприятие способно непрерывно получать более высокую прибыль, это означает, что оно может постоянно создавать ценность для клиентов. Чем выше прибыль, тем больше продукция компании превосходит ожидания потребителей. Как руководитель, вы должны понять, что прибыль приходит от клиентов: только они будут платить вам деньги. А чтобы создавать потребительскую ценность, которая превзойдет их ожидания и будет незаменимой, нужны инновации. Это единственный путь.
Инновации — не та вещь, которую можно применить один раз и забыть о ней. Инновации должны быть постоянными. Каждое нововведение приносит очередную волну прибыли, но, как только эта прибыль исчерпана, компания быстро скатывается вниз. Едва лишь конкуренты почуют запах денег, они набросятся на рынок и начнут копировать ваши новшества. Если вы не будете снова и снова внедрять инновации в свой бизнес, рынок заполнят продукты, однотипные с вашим, и вы столкнетесь с конкуренцией. Именно поэтому за более чем 30 лет работы мы никогда не были удовлетворены своими продуктами, всегда искали в них недостатки и постоянно стремились к улучшению. В глубине души мы постоянно ощущаем угрозу, во всем проявляем осторожность и находимся в состоянии повышенной готовности. Компания может выжить, только постоянно внедряя инновации и создавая ценность, которая превосходит ожидания клиентов и является незаменимой. Осознав это, вы поймете, почему великий экономист Йозеф Шумпетер считал, что единственный критерий оценки предпринимателя — его способность находить и внедрять инновации.
Источник прибыли — в постоянных инновациях, в создании уникальной ценности, которую конкуренты не могут предложить. В итоге различие — это разница в цене. Как только исчезнут инновации и незаменимость, предприятие
