Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

1. Научилась проводить презентации для любого количества человек, держать внимание людей на протяжении всего выступления (теперь даже прямая линия с президентом меня не испугает).

2. Научилась общаться с руководителями крупных компаний и поняла, что порой мне с ними проще, чем с обычными клиентами.

3. Научилась руководить офисом, не бояться принимать непопулярные решения.

4. Поняла, что спокойно могу пойти работать завхозом после всех перипетий в офисе (инвентаризация, архив, 5С, реализация проекта по водоотведению, переговоры с собственником по проведению ремонта офиса за его счет, работа в кассовом центре и т. д.).

5. Поняла, что я реальный антикризисный менеджер. Работа в офисе пришлась на период пандемии, СВО, высокой волатильности рынка, ключевой ставки — все это так добавляло градусов в и без того «заряженную» обстановку, что порой казалось, хуже быть уже не может.

В конце приведу цитату К. С. Станиславского: «При всех этих внешних исканиях не теряйте внутренне самого себя».

Анна Леонидовна Якубова, Новокубанск, Краснодарский край Действия происходили, когда я работала в должности управляющего дополнительным офисом одного из банков

История 3. «Кардинал Алексеич»

В отделе разработки ПО был ведущий инженер Алексей — неформальный лидер с огромным стажем. Он работал еще со дня основания компании, всех учил, знал систему вдоль и поперек. Новый начальник отдела Виктор (моложе Алексея на десять лет) столкнулся с тем, что команда все ключевые вопросы сначала неформально согласовывала с Алексеем. Если Виктор давал задачу, народ шел посоветоваться к «Алексеичу»: так ли делать? Если Алексей кивал, тогда делали. Виктор чувствовал, что теряет контроль. Более того, Алексей продвигал идею поменять технический стек на тот, который ему самому интересен. Он убеждал коллег, что новый начальник не разбирается, а вот его путь правильный. Начался раскол: половина команды явно тяготела к мнению Алексея, а указания Виктора выполнялись вяло или оспаривались.

Виктор понял, что нужно или перетянуть Алексея на свою сторону, или обезвредить его. Он поступил мудро: сначала признал заслуги Алексея публично, дал ему почет — например, попросил провести мастер-класс для всей компании. Это немного удовлетворило честолюбие «кардинала». Затем Виктор стал привлекать Алексея к совместному принятию решений: «Алексей, ваше мнение ценно, давайте вместе подумаем, какую технологию выбрать». Тут он сумел найти компромисс — учел пару предложений Алексея, но обосновал свой выбор так, что даже Алексей согласился. По сути, Виктор интегрировал «серого кардинала» в официальную власть, сделав его своим союзником-экспертом. А параллельно усилил позиции других сотрудников (раскрыл новых лидеров, дал им проекты), чтобы разбавить монополию влияния. Постепенно Алексей перестал быть единственным центром силы: ему дали интересную работу и уважение, и он уже не видел смысла интриговать. Команда же поняла, что новый начальник ценит опыт Алексея, но и сам крепко держит штурвал. В итоге двоевластие сошло на нет.

Записано со слов моего друга Александра П., Москва

В последнем примере руководитель смог из потенциально опасного «серого кардинала» сделать партнера. Это идеальный сценарий. Другой путь — отстранить или уволить, но Виктор сумел его избежать, сохранив ценного эксперта.

Международные исследования и опыт

Исследования в области организационного поведения прямо указывают на риски для руководителей. Например, Journal of Organizational Behavior опубликовал результаты исследования Университета Буффало: амбициозные сотрудники с неформальным лидерством (которое в широком смысле соответствует «серому кардиналу») быстро теряют мотивацию при отсутствии поддержки от менеджера. Ученые подчеркивают, что такие «хорошие сотрудники» могут выгореть от перегрузки и отсутствия признания, если формальный руководитель не даст им инструментов или надлежащей обратной связи. Вывод для менеджера: лучше «поддерживать и энергизировать» своих неформальных лидеров, иначе они начнут сопротивляться и саботировать.

В западной литературе часто предлагают обратить внимание на положительный аспект теневого лидера. Например, блог Zendesk описывает его как скрытого героя организации. Там подчеркиваются следующие его качества: умение выстраивать отношения со всеми, глубокое понимание структуры компании и щедрость в передаче знаний. Грамотный руководитель может использовать инициативность и связи такого человека для развития коллектива. Однако в том же источнике указывается и недостаток: плохой неформальный лидер — тот, кто жалуется и бьет ножом в спину коллег, то есть «серый кардинал» в худшем смысле.

Российские эксперты в областях лидерства и психологии подтверждают, что «серые кардиналы» — особое явление коллективной динамики. Роль теневого лидера описывается как дополнение к установленной иерархии: в каждой группе есть человек, который неформально занимает лидерскую позицию, обладает «секретной» властью, обычно оставаясь вне официальных схем. Марина Вишнякова (Forbes) приводит модель «пяти ролей» в группе: «лидер», «вожак», «любимец», «серый кардинал» и «изгой». При этом она уточняет: «серый кардинал» — это тот, «кто обладает тайной, не афишируемой властью, используемой в скрытых для всех целях».

Таким образом, и западные, и российские эксперты предлагают двусторонний подход: признавать неформальную власть «серого кардинала» и при этом направлять ее в конструктив. Им же принадлежит идея интегрировать подобных сотрудников в официальный процесс, а не «преследовать и навешивать ярлыки» — иначе эти люди просто уйдут в тень, где будет очень трудно иметь с ними дело.

Что делать руководителю

Главная наша цель как руководителей — превратить «серого кардинала» в «белого» или же нейтрализовать его влияние.

1. Поговорите. Скажите «кардиналу» прямо (в частном порядке), что вы видите его активность и понимаете его амбиции. По опыту, честное признание «я знаю о том, что вы делаете» часто останавливает скрытые игры. Предложите сотрудничество: обозначьте, что цените инициативность, но работать вам нужно вместе. Постарайтесь понять мотивы (власть, жажда признания, личностные установки), чтобы при необходимости перевести энергию такого сотрудника в нужное русло.

2. Признайте влияние и опыт «серого кардинала» открыто. Начинать борьбу с войны не всегда правильно. Сначала — уважение. Покажите, что цените этого человека: «Все мы знаем, что Петр Иванович многое сделал для компании, его опыт уникален». Упоминание заслуг при всех и лично поможет ослабить защитную стойку сотрудника. Часто «серые кардиналы» так вредят, потому что чувствуют себя недооцененными. Дайте им статус официального наставника или главного эксперта. Пусть у них будет признанная роль — это удовлетворит эго и ослабит мотив интриговать.

3. Сделайте его союзником. Если возможно, не подавляйте, а возглавьте. Вовлекайте в принятие решений так же, как Виктор начал советоваться с Алексеем. Попросите совета, поручите рабочую группу. Пусть «серый кардинал» почувствует себя частью команды, а не оппозицией. Переведите его влияние