Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

в формальное русло: например, дайте должность типа «ведущий специалист — наставник». Тогда его лидерство будет происходить не из тени, а от официального руководства. Он может продолжать влиять, но уже в сотрудничестве с вами. Конечно, нужно оговаривать границы: вы слушаете его мнение, но последнее слово за вами. Иногда этого достаточно — человек обретает признание и перестает подтачивать вас, напротив, начинает помогать.

4. Установите четкие правила игры. Дайте понять, что в коллективе действует система, где идеи и критика передаются официально. Например, объявите, что любой проект принимает правки только во время совещания при участии всех заинтересованных лиц. Если «серый кардинал» попытается обойти процесс, его действия будут считаться нелегальными и такое мнение не будет учитываться. Внутри команды должен звучать лозунг «как босс сказал — так и делаем», а не «как скажет Андрей — так и будет».

5. Делегируйте и доверяйте (с проверкой). Как уже упоминалось, присвоение части полномочий «серому кардиналу» часто смягчает его поведение. Если сотрудник чувствует, что его услышали и официально «подкрепили», он переключается на выполнение роли. Но это не значит, что надо слепо полагаться на него. Формализуйте поручения, требуйте отчеты и оценивайте результаты по цифрам. Фраза «доверяй, но проверяй» как нельзя лучше описывает ситуацию: вы даете власть, но не забываете при этом уделять внимание контролю и метрикам.

6. Избегайте публичных разборок. Как уже сказано, публичное унижение «серого кардинала» подорвет и вашу репутацию. Даже если хотите показать всей команде, кто здесь самый мощный и суровый, такой прием обычно провоцирует новый виток негатива.

7. Работайте с командой. Иногда «серый кардинал» — это неизбежный спутник слабого лидерства. Убедитесь, что в вашей команде достаточно других лидеров мнений и что каждый сотрудник чувствует свою значимость. Постоянно подчеркивайте коллективные заслуги, приглашайте всех участвовать в обсуждениях. Такой подход уменьшает влияние единоличной фигуры и смещает акценты с личностей на командные цели.

8. Разбейте монополию влияния — развивайте других неформальных лидеров. Если вся команда слушает одного, нужно выровнять поле. Посмотрите, кто еще авторитетен или может стать таковым. Дайте шанс проявиться остальным: поручите ответственное задание другому опытному сотруднику и поддержите его. Расширьте круг общения: если раньше только «серый кардинал» доносил вам мнение команды, начните общаться напрямую с несколькими людьми. «Кардиналу» тактично покажите, что он не единственный канал. Разделите также зоны ответственности: пусть «серый кардинал» отвечает только за свою часть. Тогда коллеги будут обращаться к разным экспертам, а не бегать к одному. Мой опыт показывает, что распределенное лидерство повышает продуктивность команд. Ваша цель — вместо одного центра влияния сделать несколько лучше управляемых.

9. Будьте тверды и прозрачны в решениях, чтобы исключить интриги. Укрепляйте свою авторитетность: принимайте решения уверенно и объясняйте их команде. Если «серый кардинал» видит, что вы твердо знаете, чего хотите, ему труднее вами манипулировать или оспаривать ваши действия. Избегайте «кулуарщины», обсуждайте ключевые вопросы на планерках, открыто: «серому кардиналу» сложнее перетолковать что-то по-своему, если сотрудники слышали указания напрямую от вас. Например, если вы ввели новое правило, озвучьте его сами, не поручайте «донести» кому-то, иначе тот самый кто-то обязательно все извратит так, как ему выгодно. Прозрачность лишает «серого кардинала» тумана, в котором он любит действовать. Фиксируйте также решения письменно (протоколы, письма), чтобы не было ситуаций «не так поняли».

10. Пользуйтесь советом, но сохраняйте финальное слово за собой. Необходимо удерживать баланс: слушайте всех, но решение озвучивайте самостоятельно. Если даже решение предложил «серый кардинал» и вы с ним согласны, то скажите «мы решили», а не «как Петр предложил». Не ущемляйте его, но и не уступайте руль. Это тонко, но важно: команда должна видеть, что руководитель — вы и что «серый кардинал» вас поддерживает, а не наоборот. Если же у вас разошлись позиции, поблагодарите его за мнение, но объясните всем, почему решили иначе. Не оставляйте места для кулуарных сплетен: «Я же говорил, он не слушает, и вот вышло плохо». Вовлекая «серого кардинала», не попадайте к нему в зависимость — держите профессиональную дистанцию.

11. Ограничьте доступ к «привилегиям влияния». Если «серый кардинал» получает свое влияние через особый доступ, например, он единственный контакт с высшим начальством или владелец уникальной информации, то постарайтесь изменить это. Если он обходит вас и напрямую общается с вашим начальником, установите правило: «Прошу согласовывать со мной такие коммуникации». Или сами инициируйте чаще встречи втроем с руководителем, чтобы информация не искажалась. Если проблема — монополия знаний, задокументируйте информацию: попросите подготовить инструкции, выгрузите из головы в базу знаний. Дублируйте критические умения: обучите младших тому, что умеет только он. Короче, лишите его статуса незаменимого. Это нужно делать аккуратно, без войны, под предлогом диверсификации рисков или наставничества (и похвалы опять же). Тогда в крайнем случае он не сможет поставить ультиматум «как вы без меня будете».

12. Пресекайте вредные действия мягкой силой (или жесткой при необходимости). Если «серый кардинал» явно вредит (интригует, настраивает против решений), нужно поговорить напрямую. «Иван, я ценю ваше мнение, но мне стало известно, что вы говорите коллегам не выполнять мою задачу. Это неприемлемо». Вызовите его на честный разговор. Возможно, он объяснит свою точку зрения и вы все обсудите, но обязательно дайте «кардиналу» понять: подрывать решения нельзя. Попросите поддержки: «Мне нужна ваша помощь, а не сопротивление». Часто такие люди уважают силу — увидев, что вы в курсе и не боитесь, убавят пыл. Если же нет — придется применить власть. Например, изолировать: перевести на проект, где он меньше взаимодействует с остальными (разбить его «сеть»). В крайнем случае — попрощаться. Увольнение «серого кардинала» — радикальное решение, но иногда команда сможет свободно вздохнуть только так. Главное — подготовиться: обучить замену, заручиться поддержкой высшего руководства (ведь «серый кардинал» мог иметь связи). Конечно, только если он явно саботирует курс компании.

13. Улучшайте собственные компетенции и связи в команде. В долгосрочной перспективе необходимо самому освоить то, что делает «серого кардинала» сильным. Если это экспертность — учитесь, чтобы понимать предмет не хуже (вам необязательно становиться технарем, но нужно разбираться, чтобы не излучать беспомощность). Если это связи — выстраивайте отношения со всеми членами команды, чтобы люди доверяли лично вам. Повышая свой авторитет, вы естественным образом уменьшаете чужой доминирующий. Люди хотят сильного лидера — станьте таковым, и «серый кардинал» или пойдет за вами, или потеряет влияние.

14. Если перевоспитать невозможно, переходим к крайней мере — планируем замену. В редких случаях «серый кардинал» настолько настраивает против вас коллектив, что никакими методами вовлечения его не удается сделать конструктивным. Так было с моим заместителем, когда я первый год работал коммерческим директором. После девятнадцати попыток