Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Таким образом, при выборе конкурентов обязательно нужно стремиться к соперничеству с сильнейшими. Не бойтесь крупных игроков, бойтесь мелких. Чтобы стать настоящим орлом, нужно сначала найти сильнейшего из них: кто мировой лидер? Кто лидер в Азии? Кто лидер в Китае? Чем успешнее жизнь сильнейшего (высокая прибыль, большая рыночная стоимость, быстрый рост), тем более многообещающим будет наше будущее. Alibaba — лидер электронной коммерции в Китае, но его конкурент Amazon в пять раз больше; Tencent уже гигант, но его конкурент Facebook◆[7] в десять раз крупнее; рыночная стоимость SF Express составляет сотни миллиардов, но это в три раза меньше стоимости FedEx…
После того как вы найдете конкурента, на которого хотите равняться, нужно всесторонне изучить его сильные и слабые стороны. Зная себя и зная врага, можно выиграть сто сражений. Как лучше узнать своего врага? Идеальный вариант — стать его клиентом. Например, если в Action Education выбрали эталоном Гарвардскую школу бизнеса, нужно отправиться туда на учебу вместе с преподавателями, чтобы выявить сильные стороны программного и материально-технического обеспечения этой школы. Затем следует изучить эти преимущества, в том числе привлечь их команду по разработке оборудования и установить партнерские отношения с их лучшими преподавателями.
Однако это еще не означает дифференциацию. В чем заключается настоящая дифференциация? В том, чтобы найти слабые стороны конкурента, занять противоположную позицию и атаковать его уязвимые места, становясь совершенно другим орлом.
Как обнаружить слабые стороны конкурента? Становясь его клиентом, вы естественным образом выявляете болевые места. В мире не существует идеальных компаний. Стратегия — сама по себе выбор, поэтому место для инноваций остается всегда. Если эталонный конкурент сосредоточился на создании одной ценности для пользователей (ценность A), то у него не хватит ресурсов, внимания или возможностей для создания другой ценности (ценность B).
Приведу пример. Когда мы приехали на занятия в Гарвардскую школу бизнеса, мы быстро обнаружили, что их курсы недостаточно практичны и слишком сложны. У предпринимателей нет времени на изучение различных теорий, они хотят, чтобы преподаватели просто и прямо рассказали им, что нужно делать, а что нет. Для топ-менеджеров важны не дипломы бизнес-школы, а приобретенные управленческие навыки. У предпринимателей нет цели «отучиться и найти работу», они идут в школу не за «корочкой», а за реальным опытом, и им важен уровень подготовки.
Action Education, в свою очередь, предложила концепцию практического образования, направленную на повышение управленческих навыков предпринимателей. Таким образом, отстройка от конкурента, по сути, сводится к обратному мышлению, направленному на устранение его слабых мест.
Недавно я прочитал статью, где пересказывалась речь, которую произнес на защите диплома Тао Шицюань, основатель компании по производству алкогольных напитков на основе зерновых культур Jiangxiaobai. С ней он выступил в университете Хупань, частном некоммерческом центре исследований предпринимательства в провинции Чжэцзян. Успех Jiangxiaobai можно полностью объяснить способностью предпринимателя к обратному мышлению. Именно на этой стратегии строилась дифференциация его компании от предприятий конкурентов. Вот несколько выдержек из статьи.
В брендинге самое важное — позиционирование. Вернувшись к исходной точке бренда Jiangxiaobai, мы с помощью стратегии обратного мышления пересмотрели основные сценарии потребления, рынок и этапы развития.
В индустрии китайской водки байцзю можно выделить как минимум пять сценариев потребления: деловые приемы, банкеты, семейные застолья, отдых и подарки. Самый крупный рынок — это деловые мероприятия. Мы сознательно отказались от него и от трех других, сосредоточившись на самом узком — сегменте неформального потребления, и выбрали самый маленький — рынок напитков для отдыха.
Сегодня в Китае наибольшей популярностью пользуются байцзю со вкусом соевого соуса и с насыщенным вкусом. Если бы мы решили производить эти два продукта, нам было бы сложно стать первыми из-за рыночной конкуренции. Вместо этого Jiangxiaobai сосредоточилась на производстве легких сортов байцзю и быстро вошла в топ-5 отрасли.
Основная аудитория байцзю в Китае — люди среднего и старшего возраста, ориентированные на статус и престиж… Мы же сосредоточились на более молодой аудитории.
Jiangxiaobai выстраивает свое позиционирование в соответствии с четырьмя сценариями потребления: теплые дружеские встречи вместо официальных мероприятий и банкетов; умеренное потребление алкоголя на природе или в камерной обстановке, в отличие от пышных торжеств; негромкие, но значимые события в личной жизни; маленькие радости или глубокие эмоциональные моменты.
Многие бренды строят свои кампании вокруг важных событий, в то время как Jiangxiaobai фокусируется на личных поводах. Все мы стремимся к большим достижениям, но маленькие прекрасные эпизоды в нашей жизни тоже ценны. Помимо грандиозных и значительных историй и событий, нам всем необходимы маленькие, личные моменты для общения с собой и близкими.
Так называемое микропозиционирование в нашем случае было выстроено с помощью обратного мышления: мы пересмотрели сценарии потребления байцзю в контексте количества людей за столом и стали позиционировать свой продукт как напиток не для крупных застолий, а для личных, камерных поводов. Большая часть бренд-культуры китайской водки связана с общественным контекстом, ориентированным на поддержание иерархии. Например, культура тостов в Китае ориентирована на угождение другим.
По сути, слабые места у ключевых конкурентов открывают нам возможности для создания потребительской ценности через инновации. Вы должны стать другим орлом, делая то, что недоступно лучшему из лучших. В этом и есть ваша будущая ценность. То, что не может сделать король орлов, вы обязательно должны сделать, потому что каждая компания уникальна от рождения и должна создавать что-то отличительное.
КОНКУРЕНТНЫЙ ПУТЬ: ЛИБО НАЛЕВО, ЛИБО НАПРАВО. В СЕРЕДИНЕ — МЕРТВАЯ ЗОНА
Что делать дальше после того, как вы решили стать другим орлом? Необходимо определить конкурентный путь, то есть стратегию конкуренции.
Чтобы разобраться в этом вопросе, сначала вернемся к формуле прибыли: прибыль = цена × количество — расходы. Чтобы сохранить прибыль, у компании есть два способа: либо повысить цену, либо сократить расходы. Обратите внимание, что эти пути нельзя выбрать одновременно, потому что любые действия связаны с затратами. Повышение цены влечет за собой увеличение затрат и рост стандартов, определяющих распределение ресурсов; а сокращение расходов — это не просто управление затратами, а стратегия лидерства по совокупным затратам, доведение контроля над затратами до крайности. Таким образом, в конечном счете конкурентный путь сводится к различным способам распределения ресурсов.
По сути, в бизнесе есть только два пути конкуренции. Первый — это инновация ценности и захват рынка премиум-сегмента. Например, если вы
