Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

бизнеса ухватили суть: объем приходит не от копания канав, а благодаря бурению скважин. Нужно углублять ценность продукта, чтобы привлечь пользователей, а затем наращивать объем за счет повторных покупок и рекомендаций постоянных клиентов. Таким образом, объем накапливается постепенно, как капли, образующие море. И растет за счет клиентов. Вам же нужно уменьшать количество направлений, чтобы полностью раскрыть ценность одного продукта. При этом, поскольку вы не копаете канаву, ваши затраты будут низкими, а ценность — высокой. Это и есть действительно здоровый и устойчивый рост.

В книге «Великое учение» говорится: «Знай свою меру — и обретешь решимость. Обретешь решимость — станешь спокойным. Станешь спокойным — обретешь мир. Обретешь мир — будешь рассудительным. Будешь рассудительным — сможешь достичь результата». В управлении бизнесом также нужно знать меру. Вместо того чтобы распылять 100% ресурсов на 100 продуктов, лучше вложить 100% ресурсов в один продукт и довести его до совершенства, выиграв золотую медаль. Если посмотреть на глобальные топ-компании, многие из них добились успеха, совершенствуя один продукт: Coca-Cola, McDonald’s, Apple… Продолжали развиваться, делая ставку на один продукт, тем самым создавая устойчивое конкурентное преимущество и формируя глубокий «защитный ров». Эти компании достигли успеха, потому что сначала довели одну вещь до совершенства.

А на чем все это основано? На фокусе! Вы должны быть очень сфокусированными! Почему стоит сосредоточиться? Потому что ваша изначальная мотивация и намерения отличаются: вы мыслите не с собственной позиции, а с позиции пользователя, стремитесь к тому, чтобы удовлетворить потребности пользователя и создать для него ценность на всю жизнь. Поэтому вы никогда не проиграете.

Это знание полностью изменило мое мышление. В 2003 году я вступил в должность и старался фокусироваться исключительно на бизнесе наружной рекламы. В 2004 году гонконгские СМИ отметили: «После того как Ли Цзянь вступил в должность, прибыль удвоилась». Тогда мы заработали более 570 миллионов гонконгских долларов чистой прибыли. Конечно, я понимаю, что это не моя личная заслуга, а результат сконцентрированности. Если бы не резкий толчок со стороны директоров, возможно, я бы потерял и оставшиеся деньги.

Недавно я прочитал статью основателя компании New Oriental, которая предоставляет образовательные услуги в Китае. В этой статье Майкл Юй рассказывал, каких принципов он придерживался в начале своей предпринимательской деятельности, чтобы создать New Oriental.

Юй отметил, что его успех основан на пяти ключевых принципах. «Поскольку в то время не было особых ресурсов, я сосредоточился на том, чтобы довести 1–2 проекта до совершенства». Это один из принципов. Первым проектом New Oriental были курсы подготовки к экзамену TOEFL. Майкл полностью посвятил себя этому проекту, уделяя большое внимание подготовке материалов и подбору преподавателей. В результате за год с небольшим New Oriental стала национальным лидером в области подготовки к этому экзамену, практически уничтожив всех конкурентов. Это была первая золотая медаль компании. Сразу после этого New Oriental запустила второй проект.

В прочитанной мной статье Майкл Юй также использовал интересное сравнение: создание продукта в бизнесе — как чтение: невозможно сразу осилить 20 или 50 книг, нужно сначала прочитать целиком хотя бы одну, а затем уже переходить ко второй, третьей и так далее. Я полностью согласен с этим сравнением, оно действительно раскрывает фундаментальные принципы работы над продуктом.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ГЛАВНОМ: ПОСМОТРИТЕ НА МИР ЧЕТЫРЬМЯ ГЛАЗАМИ

Как компании могут достичь концентрации? Исходя из практики, мы разработали модель фокусированного бурения, которая включает четыре шага (см. схему 3–1).

Схема 3–1. Модель фокусированного бурения для продукта

1 метр в ширину: фокус на основном продукте

В 2003 году, когда я только вступил в должность, группа приобрела 17 компаний, и у нас сразу появилось множество продуктов. Что делать? Пришлось выбрать только один, потому что невозможно сделать все продукты фирменными. Поэтому нужно было сократить масштаб, сосредоточиться на одном продукте и сначала завоевать золотую медаль с ним.

Как найти это узкое направление шириной в 1 метр? Для этого мы научились «смотреть на мир четырьмя глазами». Так мы назвали инструмент, о принципах работы которого я сейчас расскажу.

Первый глаз следит за продуктом: за его доходом и рентабельностью.

Клиенты покупают не продукт, а его основную ценность и результат. Какой показатель лучше всего отражает основную ценность продукта? Рентабельность. Поэтому при оценке продукта компания должна в первую очередь рассматривать два ключевых показателя: рентабельность и доход. Доход представляет собой масштаб продаж, а рентабельность — конкурентоспособность. Если упорядочить все продукты компании по этим двум показателям, обнаружатся лидеры рейтинга (с максимальным доходом и рентабельностью) — продукты категории А.

Второй глаз учитывает коэффициент повторных покупок.

Каков коэффициент повторных покупок у продукта категории А? Даже если он не занимает первое место по этому показателю, этот параметр у него все равно должен быть одним из самых высоких. Потому что коэффициент повторных покупок отражает тесноту отношений между продуктом и покупателями, уровень признания и лояльности клиентов к продукту, а также указывает на величину потребительской ценности.

Третий глаз смотрит на конкурентов, отвечает за дифференциацию.

Как далеко продвинулись ваши конкуренты в работе с продуктом категории А? Если конкуренты проработали продукт глубже, чем вы, то его не стоит делать ключевым для компании. В противном случае конкуренты могут разгромить вас. Основной продукт должен избегать прямой конкуренции с продуктом лучших в отрасли. Никогда не пытайтесь тягаться с ними в том, в чем они сильны. Вы должны использовать свои сильные стороны для атаки слабых сторон конкурентов, а не наоборот. Если продукт категории А не обладает дифференциацией, компания должна с помощью инноваций ценности отличаться от других, стать уникальной.

Четвертый глаз оценивает тренды: рыночная стоимость / оценка.

Как определить тренд? Компания может оценивать его через рыночную стоимость или оценку на финансовых рынках, так как финансовые рынки ориентированы на будущую ценность. Для этого следует рассмотреть глобальный финансовый рынок: есть ли аналогичные компании-лидеры, которые уже вышли на биржу? Если они уже котируются на бирже, каковы их коэффициент цена/прибыль и рыночная стоимость? Эти показатели отражают будущие тенденции и демонстрируют, перспективен ли выбранный вами основной рынок или нет. Если у продукта в будущем небольшой рыночный потенциал, то, даже сосредоточившись на нем, вы не сможете его значительно развить.

Умея «смотреть на мир четырьмя глазами», компания может выбрать один из множества продуктов, сделать его основным и сосредоточиться только на нем.

1000 метров в глубину: отказаться от лишнего и сосредоточить все ресурсы на одном продукте

После того как компания выбрала основной продукт, что делать с оставшимися? Следует провести расхламление, отказаться от всего ненужного. Если продукт уже созрел, мы его