Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Зачем нужно расхламление? Чтобы сосредоточить все кадровые, материальные и финансовые ресурсы на основном продукте и углубить эту скважину до 1000 метров. Помните: в этот момент ни в коем случае нельзя разделять силы, потому что ресурсы компании и время предпринимателя ограничены. Необходимо сконцентрироваться на основном продукте, направить все усилия к одной цели. Если удастся это сделать и создать локальное преимущество, его мощь нельзя будет недооценить.

Недавно на занятии постоянный слушатель наших курсов поделился историей своей компании.

Компания занимается производством косметики. В начале своей деятельности владелец заработал свой первый капитал благодаря нескольким популярным продуктам, каждый из которых приносил годовой объем продаж свыше десяти миллионов юаней и давал очень высокую прибыль. По мере роста продаж многие дистрибьюторы и агенты начали жаловаться на недостаточное количество категорий товаров и просили компанию выпустить новые виды продукции.

Председатель совета директоров прислушался к советам агентов и начал активно разрабатывать новые продукты. В итоге ассортимент компании значительно расширился: от нескольких продуктов до 30, 50 и даже более 100 наименований. Финал предсказуем: компания в итоге пошла по тому же пути, что и я в начале своей карьеры. Несмотря на увеличение ассортимента, прибыли становилось все меньше.

В 2014 году председатель совета директоров этой компании пришел на курсы. Пройдя наши курсы, он начал вместе с высшим руководством сокращать ассортимент, уменьшив количество продуктов со 100 до 20, и выбрал одну маску для лица в качестве основного продукта. К его удивлению, эффект от сокращения был мгновенным: прибыль компании вскоре увеличилась в четыре раза по сравнению с прежним уровнем.

Более того, основной продукт компании стал хитом продаж и оставался таковым в течение долгого времени. Конечно, компания вложила много усилий в его разработку: продукт был из лучших зарубежных ингредиентов, что очень понравилось пользователям. Говорят, что за последние семь лет коэффициент повторных покупок для этого продукта оставался очень высоким. Хотя его цена была в семь раз выше, чем у аналогичных продуктов конкурентов, спрос значительно превышал предложение и продукт практически каждый месяц распродавался, так что фабрика не успевала его производить.

Древний мудрец Гуань-цзы в своем труде «Гуань-цзы. Го Сюй» писал: «Если выгода исходит из одного источника — страна непобедима; если из двух — ее армия сильна; если из трех — вы не сможете собрать армию; если из четырех — страна неизбежно погибнет». Управление компанией следует тому же принципу. Компания должна гарантировать, что все усилия сосредоточены на одной задаче, а прибыль исходит из одного источника. Только в таком случае она дает силу двигаться в одном направлении. Ведь чтобы создать давление, нужно закрыть все остальные отверстия. А диверсификация продуктов, напротив, равносильна созданию новых дыр в трубе.

Почему утечки так трудно остановить? Все дело в человеческой природе. Владельцы бизнеса жадны, они хотят делать больше и становиться крупнее; топ-менеджеры также алчны, каждый из них хочет иметь собственную область влияния. На первый взгляд кажется, что они создают для компании новые рынки, но на самом деле все они пробивают новые отверстия в трубе, которые в итоге тормозят развитие компании и съедают ее ресурсы.

Ведя бизнес более 30 лет, я пришел к осознанию, что заниматься расширением легко, а сокращением — очень сложно. Когда группа решает открыть новую компанию, создать новый отдел, запустить новую продуктовую линию, всем это всегда нравится и все тебя поддерживают. Но когда приходится сокращать, это всегда вызывает недовольство, ведь сокращения означают, что нужно затронуть интересы многих людей, их самолюбие, усилия… С этой точки зрения сосредоточенность сама по себе противоречит человеческой природе.

Однако я хочу предостеречь всех предпринимателей: как бы ни было сложно сокращать, это необходимо делать. Управление само по себе противоречит человеческой натуре. Большинство людей выбирает делать то, что им нравится, а не то, что наиболее важно. Но главное не то, что вы хотите, а то, что вы должны делать. Вы должны заниматься тем, что действительно приносит ценность компании, а не руководствоваться своими предпочтениями.

10 000 метров в глубину: качество превыше всего

Если вы уже определили свой основной продукт и сосредоточили на нем все ресурсы, углубившись на 1000 метров, но при этом у вас все еще нет заметных результатов, это означает, что глубина пока недостаточна, чтобы говорить о реальной конкурентоспособности. Вам нужно продолжать углубляться, бурить колодец до 10 000 метров.

Чтобы углубиться на 10 000 метров, какие задачи должна решить компания? Необходимо достичь первоклассного качества. Качество — первый и основной аспект ценности для потребителя, поскольку оно напрямую затрагивает его интересы. Вспомните собственный клиентский опыт: когда вы что-то покупаете, каков ваш первый критерий оценки? Качество. Почему некоторые люди предпочитают европейские, американские или японские товары? По сути, если бы с качеством китайских товаров не было проблем, потребители не стали бы искать товары за границей.

Мы часто предостерегаем предпринимателей: качество — это высший закон для компании, продукт равен репутации. Если у вас нет мышления, ориентированного на качество, то вы вовсе не настоящий предприниматель. Если оглянуться на всю историю бизнеса, можно увидеть, что все успешные компании мира основаны на качестве. Причем они работают над качеством не ради самого качества, а чтобы создавать его вокруг ценности для клиента.

К сожалению, многие предприниматели не осознают важность качества. По своей природе люди склонны к лени, и повсюду можно встретить «кое-какеров» и халтурщиков. Когда они углубляются на 1000 метров, они сталкиваются с каменной глыбой препятствий, связанных с качеством. В этот момент наступает время испытания: продолжать упорно пробиваться сквозь нее или искать новое место для бурения? Человеческая природа склонна избегать трудностей и не любит сосредоточенность. Мышление, направленное на качество, и осознание важности такого подхода противоречат нашей натуре. Так что эти навыки можно приобрести только через многократное обучение и тренировки.

Итак, откуда же берется качество? Оно связано со следующими аспектами.

Во-первых, качество зависит от приверженности руководства.

Многие предприниматели считают, что качество исходит от работников на передовой, и если оно невысоко, то это вина сотрудников. Мы часто видим, как руководители приходят в ярость, считая, что проблема с качеством связана с определенным отделом или рабочим. На самом деле состояние сотрудников отражает настроение руководства. Какой человек вы, таких людей вы и воспитываете. Поэтому качество прежде всего зависит от приверженности руководства, а именно от приверженности первого лица компании. В частных