Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Принятые меры

1. Внедрение автоматизации в рабочие процессы.

Девиз: «Переведите бюрократические процессы на автопилот!»

Что было сделано: разработаны автоматизированные системы для учета клиентов, выполнения финансовых расчетов, мониторинга прибыли и убытков, а также аналитического отслеживания рабочих показателей. Это позволило значительно сократить временные затраты и повысить эффективность работы команды.

2. Достижение регулярных малых побед.

Девиз: «Добивайтесь небольших успехов каждую неделю!»

Что было сделано: внедрена система постановки краткосрочных целей и достижения промежуточных результатов. Вместо ожидания крупных сделок команда начала регулярно добиваться небольших успехов. Каждое достижение тщательно анализировалось и поощрялось.

3. Усиление ответственности за результаты.

Девиз: «Каждый член команды влияет на прибыль компании!»

Что было сделано: регулярно обсуждались финансовые результаты работы каждого сотрудника. Подчеркивалась значимость личного вклада в общий финансовый успех компании.

4. Работа с уходящими квалифицированными специалистами.

Девиз: «Прощайте те, кто не готов развиваться вместе с командой!»

Что было сделано: строгое соблюдение установленных принципов работы и увольнение сотрудников, отказавшихся адаптироваться к новым требованиям и методам ведения дел.

Итоги и результаты

• Сотрудники лучше поняли взаимосвязь между своими действиями и финансовыми показателями компании.

• Автоматизация позволила сократить время, затрачиваемое на административные задачи, почти на треть.

• Команда стала регулярно достигать небольших, но стабильных успехов, что повысило общую продуктивность.

• Компания избавилась от неэффективных сотрудников, уволив тех, кто отказывался следовать общим правилам и стандартам работы.

• Результаты в прибыли выросли на 120%.

• Трое сотрудников получили повышение.

Владимир Дусикенов

История 2. «Занят — не значит полезен»

Когда я пришел в банк, меня поставили куратором нескольких ключевых направлений. Опыт у меня был не только управленческий, но и армейский: служил в ВДВ, потом в штабе округа. Потому и к порядку, выстраиванию процессов и дисциплине относился не как к рекомендации, а как к безусловной необходимости. И вот однажды мне пришлось разбирать ситуацию с одним из руководителей среднего звена. Назовем его Артем.

На бумаге все выглядело прилично: отвечает за важное направление, знает предмет, на хорошем счету. Только вот направление это стагнировало. Результаты просели. Несколько перспективных инициатив зависли. Я начал разбираться. Первый сигнал — Артема никто не может застать. Все время в бегах: совещания, согласования, звонки, письма, авралы. Типичный «занятый руководитель».

Я вызвал его к себе и зашел с прямого вопроса:

— Артем, по какому из проектов у тебя сейчас ключевое узкое место?

Он замялся. Стал рассказывать: «много задач», «сложные процессы», «влияние смежников». Я слушал минуты три, потом поднял ладонь:

— Не понял. Где конкретно ты сейчас решаешь проблему, от которой зависит результат всей команды?

Ответа нет. Молчит. А я в такие моменты вспоминаю армию: солдат может уставать хоть до седьмого пота, но если он копает не в ту сторону, то вся его усталость бесполезна.

Мы провели аудит календаря Артема. Я, если честно, обалдел. Около 60% времени — это пустые встречи. По пять-шесть звонков в день — ни одной фиксации результата. Письма, в которых он стоит в копии, но не отвечает. Микроменеджмент по мелочам. Контроль там, где должна быть просто система. Человек, похоже, искренне считал, что, если он в движении, значит, приносит пользу. Ошибка номер один.

Я дал ему месяц. Жесткое ТЗ: выделить три приоритетных проекта, собрать по ним результат, автоматизировать все что можно и, главное, выйти из режима «спасателя» и стать системным офицером, а не бегунком со шлангом.

Через месяц — ноль изменений. Все те же оправдания. Все те же «важные дела», за которыми не видно главного.

Тогда мы поставили другого руководителя — спокойного, не слишком яркого, но четко системного. Он в первую же неделю сократил количество встреч в два раза. Делегировал рутину. Вернул команду к проектной дисциплине. Через три недели направление задышало. Начали появляться результаты, которых мы не видели последние полгода.

А Артему я сказал лично:

— Ты неплохой человек. Но ты забыл главное: эффективность — это не количество часов в сутках, а качество решений. Не бегай с ведром, когда дом горит. Строй систему, чтобы пожаров не было.

Он ушел на другую должность, ниже. Может, там поймет. А у меня теперь есть еще одна «татуировка» на управленческом теле: «Занят — не значит полезен».

Анатолий Владимирович, руководитель отдела внедрения бизнес-процессов

Все правильно, если человек не хочет меняться и систематически не выполняет работу, продолжая находить отговорки, лучшая мера — убрать его из команды. Иначе деморализуется весь коллектив.

Международные исследования и опыт

Опыт зарубежных компаний также показывает, насколько критична проблема низкой результативности персонала. И вновь шокирующие цифры от McKinsey: по данным консалтинговых исследований, 5% лучших сотрудников могут генерировать до 95% ценности в компании. Что это значит? Что остальные 95% работников дают лишь 5%! Конечно, не каждый бизнес имеет такую концентрацию, но перекос очевиден. Мы опять приходим к выводу, что самые слабые члены команды могут быть в разы менее продуктивны, чем сотрудники среднего уровня. Если таких людей в отделе несколько — общий результат проседает катастрофически.

Кроме того, продуктивность связана с вовлеченностью: сотрудники, не ощущающие личной ответственности за результат, склонны «отбывать номер». Gallup в 2025 году зафиксировал падение вовлеченности персонала по всему миру: только 21% сотрудников вовлечены, а уровень вовлеченности менеджеров и того ниже. Падение сопровождается колоссальными потерями продуктивности — сотни миллиардов долларов ежегодно, как мы уже упомянули. Неудивительно, что компании все чаще внедряют программы управления эффективностью (performance management) и стараются оперативно работать с низкими результатами. В западной практике распространен performance improvement plan (PIP) — план повышения результативности: сотруднику официально ставят цели на испытательный период (скажем, два-три месяца), и если он их не достигает, то организация расстается с ним. По оценкам экспертов, около 90% сотрудников, попавших под PIP, или улучшают показатели, или покидают компанию в течение полугода. Значит, системная работа с проблемной эффективностью либо спасает ситуацию, либо ускоряет принятие решения о прощании.

Что делать руководителю

1. Внимательно наблюдайте и ведите учет. Первый шаг — увидеть реальную картину. Руководителю стоит периодически высматривать «слабое звено». Пройдитесь по офису и понаблюдайте: кто часто отвлекается на перекуры и чаепития, кто решает в рабочее время личные дела, кто на каждом совещании отмалчивается или, наоборот, много говорит, но без толку. Полезно внедрить и объективные метрики. Это может быть система учета рабочего времени и задач (в наше время доступно множество инструментов: от