Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
2. Анализируйте причины низкой эффективности. Прежде чем принимать меры, важно понять, почему сотрудник не дает результата. Проведите анализ: сравните его ключевые метрики (объем продаж, количество завершенных задач, производительность) с метриками остальных членов команды. Поговорите с самим сотрудником — спросите, что мешает работать лучше. Выясните, в чем кроется проблема: в нехватке навыков, знаний, в отсутствии мотивации/дисциплины или же в личных обстоятельствах. Например, человек мог потерять веру в успех, выгореть или столкнуться с внешними трудностями. Разные причины — разные решения.
3. Устанавливайте четкие ожидания. Часто нерезультативные сотрудники скрываются в тени общей размытости требований. Убедитесь, что у подчиненного есть конкретные KPI/планы, понятные задачи и критерии успеха. В принципе любой сотрудник должен понимать, что и как ему нужно делать, чтобы он был молодцом в глазах своих руководителей. Проговорите с ним: «Мы ожидаем от тебя такого-то результата к такому-то сроку». Зафиксируйте эти ожидания письменно, чтобы не было двусмысленности. Иногда человек начинает работать продуктивнее уже оттого, что ясно осознал, чего от него хотят.
4. Контролируйте и давайте регулярную обратную связь. Пустив ситуацию на самотек, вы рискуете через полгода получить тот же ноль, но с потерянным временем. Поэтому после постановки целей включите режим контроля. Это не значит, что нужно заниматься микроменеджментом и нависать коршуном над человеком, однако необходимо определить точки проверки: еженедельный отчет, короткие встречи, где обсуждаете прогресс. Как только вы уловили сигналы, что человек буксует, — разговор начистоту. Ведите беседу не угрожающе, а наставительно: «Давай обсудим твои результаты, их недостаточно. В чем трудности? Что мешает?» Иногда такой разговор открывает причины (личные проблемы, перегруз, выгорание). Тогда можно помочь: разгрузить, отправить в отпуск, дать совет. Иногда выясняется, что объективных причин нет — только размытость усилий. В обоих случаях важно донести: результат — главная ценность. Четко обозначьте ожидаемые показатели и сроки их достижения. Запишите договоренности. Дайте понять, что контроль будет жестче, но одновременно покажите готовность поддержать, например встречаться раз в неделю для сверки прогресса, помогать приоритетами. Такая осознанная встряска может отрезвить «нерезультативного». Он почувствует внимание к своей работе и либо соберется, либо… хотя бы проявит свое истинное лицо (что тоже полезно, чтобы понять дальнейшие шаги).
Ну а в целом, если сотрудник знает, что каждые пять дней вы вместе смотрите на цифры, ему будет сложнее расслабиться. К тому же это шанс корректировать курс: видите, что опять буксует, — сразу вмешиваетесь, не дожидаясь полного провала.
5. Оказывайте помощь в развитии. Если проблема в компетенциях или навыках — предоставьте ресурсы для обучения. Назначьте наставника из сильных коллег, отправьте на тренинг, дайте почитать книги или статьи. Покажите готовность вложиться в рост сотрудника. Важно увидеть ответные шаги со стороны подчиненного: применяет ли он новые знания, старается ли расти. Если да — шанс на успех существует.
6. Повышайте мотивацию и уровень вовлечения. Когда причина — лень или отсутствие интереса, нужно работать над мотивацией. Выясните, что может зажечь этого человека: соревновательный дух, дополнительные бонусы, признание, новые задачи. Например, иногда помогает элемент соревнования: публикуйте рейтинги результатов, хвалите публично успехи, заведите дашборд в отделе. В ряде случаев помогают просто откровенные разговоры о перспективах: «Если показатели не улучшатся, о повышении не может быть и речи, но я верю, что ты возьмешь себя в руки». Главное — донести мысль, что успехи не останутся незамеченными, как, собственно, и его неудачи.
7. Переводите сотрудников на другие должности. Иногда человек действительно находится не на своем месте. Бывает, отличный специалист-технарь становится продаваном и «тонет», не выдавая результатов — вероятно, просто потому, что его стихия другая. Если есть возможность, подумайте о переводе нерезультативного сотрудника туда, где он сумеет раскрыться. Конечно, такой подход актуален, если вы видите в человеке ценные качества, просто сейчас они применяются не там. Переключение на другую задачу или роль порой творит чудеса: сотрудник вдруг начинает приносить отдачу. Но здесь важно не ошибиться, иначе вы просто переместите проблему. Поэтому перевод тоже необходимо сопровождать контролем и установкой «дай результат на новом месте».
8. Документируйте процесс и используйте официальные предупреждения. Если время идет, а прогресса нет, фиксируйте это официально. В западной практике — упомянутый PIP: письменный план улучшения с обозначением возможных последствий. В российских реалиях тоже не помешает письменное предупреждение, служебная записка о несоответствии результата требуемому. Это не только дисциплинирует сотрудника, но и подготовит почву для возможного увольнения по причине несоответствия занимаемой должности (с соблюдением ТК РФ), если до этого дойдет. Всегда лучше оперировать фактами и документами, чем субъективными ощущениями.
В идеале все эти управленческие усилия приведут к тому, что нерезультативный подчиненный «перейдет на светлую сторону» — начнет работать с полной отдачей, поймет свои ошибки и встроится в вашу команду мечты.
Пример Владимира из первой истории именно об этом: грамотные действия руководителя спасли целую команду. Такие случаи вдохновляют. В целом книги из серии «Сложные подчиненные» посвящены историям преображения, когда менеджеру удалось изменить отношение сотрудника и направить его энергию в нужное русло. Конечно, далеко не всегда возможен счастливый конец. Если вы перепробовали все: и наставничество, и мотивацию, и жесткий контроль, — а человек так и не приносит результата, надо иметь мужество расстаться.
Увольнение тоже управленческое решение, порой необходимое. Стратегия расставания должна быть цивилизованной: на основе задокументированных фактов неудовлетворительной работы, с соблюдением законов и корпоративной этики. В конце концов, как шутил мой знакомый руководитель: «Лучше уж нехватка сотрудника, чем балласт». Бизнес — это не место для многолетнего социального иждивенчества. Однако, как бы ни разозлил вас сотрудник, уходить он должен без ощущения публичной казни. Не стоит объявлять всему отделу: «Наконец-то мы избавились от лодыря!» Это ударит по оставшимся — все будут бояться оказаться на месте коллеги. Выражайтесь нейтрально: «Кирилл больше не работает с нами, желаем ему успехов в дальнейшем». Разговаривая лично с человеком, поблагодарите за вклад (если уж совсем не за что, то за попытки), пожелайте удачи. Пусть расставание пройдет профессионально: мир тесен, и репутация дорогого стоит. Правильно попрощавшись с хронически нерезультативным подчиненным, вы облегчите жизнь и себе, и коллективу, освободится место для нового человека, возможно, даже будущей звезды, которая выведет команду вперед.
Но еще раз отмечу, что главное — не превращать увольнение в первую и единственную меру. Сначала попробуйте исправить, вложитесь в развитие — такой подход формирует здоровую управленческую культуру
