Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

все же они работают у одного менеджера, то можно даже воспользоваться их союзом, например пусть трудятся вместе над общей задачей, демонстрируя профессиональные качества. Иногда это срабатывает: личный союз превращается в крепкую рабочую связку. Конечно, важно контролировать результат, но, если они справятся, команда увидит не «парочку, которая только и делает, что переглядывается друг с другом», а боевой тандем, приносящий пользу.

Можно ли превратить влюбленную парочку в эффективных членов команды? Конечно да, ведь сами по себе эти сотрудники могли быть отличными работниками, пока не увлеклись друг другом.

Если же проблемы не удается устранить и все идет по негативному сценарию (снижение эффективности, постоянные конфликты, жалобы коллег), тогда, как ни печально, приходится расставаться либо с одним из них, либо с обоими. Стратегия расставания зависит от ценности сотрудников. Часто компания оставляет более ценного профессионала, а второго просит уйти «по собственному». Это тоже непросто, но иногда и сами люди понимают: вместе им здесь не работать. В опросе SuperJob отражен удивительный факт: 35% работников признавались, что имели интимные отношения с начальником или подчиненным. То есть многие проходили через подобное и, вероятно, впоследствии меняли работу, чтобы не пересекаться с бывшим начальником. Важно провести процесс ухода корректно — без унижения, без ярлыков. Человек уходит не «за роман», а, допустим, за систематическое нарушение трудовой дисциплины или по соглашению сторон. С точки зрения команды, лучше преподнести это нейтрально: «Мы вынуждены были расстаться, потому что не удалось сохранить рабочий фокус, но желаем всем счастья». Конфиденциальность деталей личных отношений следует уважать.

Отдельно стоит отметить, что превентивные меры — тоже часть стратегии. Если корпоративная культура изначально подразумевает профессиональную дистанцию, если руководство само подает пример (никакого фаворитизма, никаких романов «наверху»), то и «внизу» будет меньше подобных ситуаций. В некоторых российских компаниях, особенно семейных, наоборот, поощряется, когда сотрудники становятся семьями — мол, это укрепляет лояльность к фирме. По данным исследования «Битрикс24», только 3,5% компаний в России прямо приветствуют служебные романы, 25% никак не регулируют, а 71,5% не поощряют их. Так что большинство все же придерживается мнения держать личное и работу раздельно.

Итоговая рекомендация такая: если в вашем отделе завязался служебный роман, проанализируйте ситуацию трезво. Если негативные последствия минимальны, ограничьтесь наблюдением и профилактической беседой. Если начинаются проблемы, действуйте решительно, вплоть до разводящих маневров или увольнения. При этом сохраняйте уважение к людям: любовь — естественное чувство, они не преступники. Просто наша задача — обеспечить работу команды. Грамотное управление «влюбленными парочками» позволит сохранить и человеческие отношения, и рабочие результаты.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: как распознать в своей команде влюбленную парочку», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Влюбленные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

6. Нерезультативные сотрудники

«Я думал», «я пытался», «я хотел», «я собирался», «я то», «я се»… Если мы будем поощрять и снисходительно относиться к отсутствию результата, то далеко не уедем.

В продажах все конкретно.

Есть результат — молодец. Нет результата — не молодец.

В связи с этим мы обязаны держать твердую позицию, которая выжжена каленым железом в следующих фразах:

«Если результата нет — все остальное слова».

Слова ничего не стоят.

«НАМЕРЕНИЯ минус ДЕЙСТВИЯ равно НИЧЕГО».

Нет действий — нет результата.

МАКСИМ БАТЫРЕВ, НИКОЛАЙ ЛАЗАРЕВ. ВООДУШЕВЛЕНИЕ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

Представьте себе команду гребцов, несущуюся к финишу. Все выложились на полную, кроме одного — он лишь делает вид, что гребет, едва касаясь воды веслами. Лодка все же движется вперед благодаря усилиям остальных, но медленнее, чем могла бы. В бизнесе-команде такой пассажир встречается нередко. Это и есть нерезультативный сотрудник — человек, чье присутствие в проекте похоже на балласт. Он вроде бы при деле, но тянет команду вниз, снижая общую скорость. В книге Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс» (2010) приводится оценка: наличие токсичного или неэффективного члена в команде снижает продуктивность других сотрудников на 30–40%. Поэтому задача руководителя — вовремя обнаружить этот «тихий якорь» и либо вытянуть его на рабочий ритм, либо убрать с борта, пока вся лодка не пошла ко дну.

Пример из личной практики: когда я в качестве директора по продажам принял большое коммерческое подразделение, мне в наследство достался такой руководитель отдела продаж, назовем его Потап. Выглядел блестяще, говорил о целях и KPI, производил впечатление очень мотивированного менеджера. Однако спустя полгода все подразделение, где работал Потап (а это четыре отдела продаж, один из которых возглавлял он), еле вытягивало план, хотя на всех оперативках он регулярно отчитывался о «проделанной работе» и был неизменно занят. Когда же мы с менеджером среднего звена позвали Потапа на беседу и прямо спросили: «Какой результат ты можешь показать за квартал?» — ответом были слова, очень много слов: о сложностях, о переговорах, о том, что «работа ведется». Однако даже тогда он не сказал ни слова о конкретных результатах. Потап как раз и оказался тем самым гребцом, который создавал видимость вклада, не продвинув лодку ни на метр. Этот случай заставил меня крепко задуматься: сколько еще таких гребцов притаилось в моей команде?

Нерезультативные сотрудники — это подчиненные, которые стабильно не достигают требуемых результатов. Они могут создавать видимость бурной деятельности, загруженности, но итоги их работы крайне скромны или вовсе отсутствуют. Часто такие люди искренне не понимают, в чем проблема. Им кажется, что они заняты целый день, а виноваты обстоятельства: сложный рынок, капризные клиенты, коллеги, — кто угодно, но не они сами. Порой нерезультативный сотрудник бывает долгожителем компании, давно сидит на своем месте и даже получает хорошую зарплату: за годы он научился избегать наказания, перекладывать работу на других или находить постоянные оправдания.

Сложность работы с нерезультативными сотрудниками кроется в их скрытности. В отличие от, скажем, «агрессивных» или «опоздунов», эти люди не создают громких проблем. Они опасны своей незаметностью. Нерезультативный может месяцами оставаться в тени, пользуясь тем, что у руководителя хватает забот с открытыми конфликтерами или звездами. Он не скандалит, с коллегами не воюет, правила не нарушает — придраться вроде не к чему. Он ходит на работу и даже что-то делает, но в итоге — крайне низкий КПД. В этом его коварство: он тянет компанию на дно медленно и тихо. Оглянуться не успеешь, как проект просрочен, план сорван, а виноватого сразу и не видно, ведь формально все работали.

Кроме того, такой тип сотрудников часто умеет